二、劳动合同与心理契约
（一）劳动合同与心理契约功效差异 （二）劳动合同是外显的，而心理契约则
是内隐的 （三）劳动合同是客观的，而心理契约则
是主观的 （四）劳动合同简单枯燥，心理契约则复
杂丰富
三、心理契约是员工关系管理的核 心内容
（一）心理契约的目标是追求员工满意度
心理契约的主体是员工在企业中的心理状态，其基本衡量 指标是工作满意度、工作参与和组织承诺。在以经济活动 为主的组织中，心理契约管理的目的就是通过人力资源管 理实现员工的工作满意度，进而实现员工对组织强烈归属 感和对工作的高度投入。
一、心理契约的含义
心理契约是指员工与企业在正式的雇佣合同规定 的内容之外存在的隐含的、非正式的、未公开说 明的相互期望和理解。
其核心内容是“体谅与品德”的交换，员工关注 的是组织的“体谅”，而组织关注的是员工的 “品德”
心理契约在组织建设中具有重要地位，它在雇佣 双方形成的权利义务关系中起到核心作用，心理 契约一旦被破坏，将导致员工不再信任组织并为 其服务，并最终危及组织的正常运转。
第八章 沟通政策和技能
本章内容
第一节 心理契约与员工关系 第二节 员工参与管理 第三节 沟通的策略和方法 第四节 员工满意度调查 第五节 员工援助计划
第一节 心理契约与员工关系
一、心理契约的含义 二、劳动合同与心理契约 三、心理契约是员工关系管理的核心内容 四、如何管理心理契约
听完些这些解释，这些员工都很气愤，用X的话说“我们 感觉到我们好像是被这家公司给欺骗了！而公司有关负责 人的解释却认为他们可以通过几个月不让我们做事还可以 拿到基本工资就可以留住我们，我们也太不值钱了！”在 充分衡量之下，X先生等10名新员工没有给公司打任何招 呼，仅仅给负责HR的副总经理写了一封信就走人了。
企业应重视并切实履行招聘时的承诺，做好招聘专员与新员工直 接上司之间的信息交流,重视岗前培训，传递公司的文化、价值观 和处事风格，使员工熟悉公司规章制度、政策和程序，明确员工 与组织间的权利义务关系。
（三）实现期（Realization）：注重权变策略,全程 管理心理契约
考察实现程度，合理预期在多大程度上实现：工作环境、 培训、职务、薪水。哪些期望实现，哪些没实现，原因？
组织公民行为（OCB）不是雇佣契约中规定员工 必须去做的角色内行为，它们也不一定会在组织 的奖励机制中得到明确的体现和认可，但是，这 种行为无疑有利于组织绩效。
通过对员工心理契约中相互责任的认知，如果员 工相信或者感觉到组织对他们的工作给予相应的 回报，则会表现出更为积极的组织公民行为。
四、如何管理心理契约（EAR循环）
管理层与员工之间应该增加开诚布公地沟通和交流的机会。
（四）违背心理契约时：引导员工做出正确合理的归 因
心理契约的变化、破坏或者违背,都会导致员工情绪和行为 的变化，其中起重要作用的是员工对违背心理契约所做的 归因。
管理人员应恰当运用管理技巧，关心员工，及时针对员工 的意见和不满采取有效行动，引导员工产生合理的归因。
案例-引子
A公司是某国际大型印刷企业集团在深圳的 分支机构。A公司2007年3月份招聘到15名 新员工，在2007年8月份就有10名离开了A 公司。为什么这样具有竞争优势和发展潜 力的A公司却面监这样尴尬的局面呢？通过 访问几位从公司离开的新员工开始从人才市场上诸多交 个人简历的人中被通知参加面试时都很激动，通过面试后， 又顺利办完有关手续，刚刚投入到工作岗位的时候特别兴 奋，都在想自己将怎样在A公司发展自己。可是两个星期 过去了，公司许诺的相关培训却没有进行，只是让他和几 个其他新员工随机地安排到几个老员工的桌子旁边，让他 们自己先熟悉环境，然而每位老员工都有自己的每天的工 作，他们大部分人自然也没有热情和时间去指导或帮助这 些新员工。偶尔有些老员工觉得应该让这些新员工做点什 么的时候也无非是帮助整理一下过期的文件或者擦洗一下 办公桌。
在第3个月底时，X先生和其他新员工都在猜测明天就应 该有正式的工作或者指导老师。可是第四个月也将过去了， 公司毫无意识到这些新员工的情绪和做出相应的反映。实 在忍无可忍，X就主动去找公司主管询问相关情况。然而 公司主管给的答案却令X等人失望：你们不用干活还照样 拿基本工资应该是很不错了！你们还有什么牢骚可言？被 奚落了一顿，X很不服气，就径直找招聘他们进来的副总 经理。副总经理的解释是：“当时我们招聘你们进来是为 了成立一个新部门。但现在深圳这边的情况要受到公司总 部的管理，由于目前有关培训你们的专用软件和配套硬件 还没有马上到位，所以只有让你们先耐心等待一下！说不 定，下个月的某个时候你们就可以正常上班了！” ”
（一）建立期（Establishing）：正确构建心理契约
要在招聘过程中要清晰真实地描述工作情况，准确传递信息。同 时，正确把握应聘者的真实期望,以及组织能为新员工所提供的待 遇和机会。
（二）调整期（Adjusting）：修正和巩固心理契约
新员工内心深处建立的心理契约,很大程度上是依据招聘人员的承 诺或暗示而做出的。
第二节 员工参与管理
一、“员工参与”和“员工参加” 二、雇员参与和参加的目的 三、雇员参与和参加的有效运用 四、雇员参与和参加的形式
案例中A公司所面临的尴尬局面和X先生所 述说的“好像被公司欺骗”的经历在现实 生活中是非常普遍的。
出现这类问题的原因在于员工与组织之间 建立的心理契约基础受到了动摇或破坏。
一项调查表明，新员工在一年内离职的主 要原因是他们认为与组织之间的心理契约 没有得到遵守或者实现，而在公司工作两 年的员工中，仍有55%表示公司违背了他 们与组织之间的心理契约。
（二）心理契约是组织承诺的基础
心理契约的内容，既包括了员工与企业之间的利益承诺契 合关系，也包含了双方情感上的契合关系，表现为员工对 组织的依赖感和忠诚度，即员工的组织承诺。
员工心理契约的内容构成了组织承诺的深层基础，心理契 约是作为组织承诺的内在根源而存在的。
（三）心理契约影响组织公民行为