• 30分钟、地点位置场所光线、茶水笔
– 4、面谈中提出问题的预先拟定
– 5、可能被问及的问题的准备 “为什么(Why)‖ ―谁 (Who)‖、 “何时(When)‖ ―何地(Where)‖ ―什么(What)‖ ―怎样谈(How)‖
二、面谈计划的实施

1、面谈前的准备：时间、场所、资料、方案 2、面谈进行中的现场控制

ห้องสมุดไป่ตู้

于是小A就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措 地坐下来。(面对面的谈话容易造成心理威慑，不利沟 通。双方最好呈90度直角面谈) 经理：小A，今年你的业绩总的来说还过得去，但和其 他同事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我 还是很了解你的，所以我给你的综合评价是3分，怎么 样？(评估没有数据和资料支持，主观性太强，趋中效 应严重） 小A：头，今年的很多事情你都知道的，我认为我自己 还是做的不错的呀，年初安排到我手里的任务我都完 成了呀，另外我还帮助其他的同事很多的工作……

绩效评估面谈案例点评


经理：小A，有时间吗？(面谈时间没有提前预约)小A： 什么事情，头？ 经理：想和你谈谈，关于你年终绩效的事情。(谈话前 没有缓和气氛，沟通很难畅通) A：现在？要多长时间？ 经理：恩……就一小会，我9点还有个重要的会议。哎， 你也知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。 可是HR部门总给我们添麻烦，总要求我们这那的。 (推卸责任，无端牢骚) A：…… 经理：那我们就开始吧，我一贯强调效率。
• 克服求全观念 • 树立宽容精神
– 保持理性，避免情绪化行为 – 对下级评价必须实事求是、客观公正 – 针对不同对象特点采用的沟通方式——注意 沟通技巧
绩效评估面谈挑错？
经理：小A，有时间吗？ 小A：什么事情，头？ 经理：想和你谈谈，关于你年终绩效的事情。 A：现在？要多长时间？ 经理：恩……就一小会，我9点还有个重要的会议。哎， 你也知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。 可是HR部门总给我们添麻烦，总要求我们这那的。 A：…… 经理：那我们就开始吧，我一贯强调效率。

我想表达的重点是否清楚？ 使用的语气与词句是否恰当？ 细节资料是否足够？ 要求对方采取的行动是否清楚？ 信息有无暧昧之处？ 所提出的方案是否经过论证？ 是否需要对方反馈？

第二节 面谈的过程

一、面谈计划的制定
– 1、面谈对象与相应面谈方式（态度、语言 和表情）的确定 – 2、面谈目标主题的确定 – 3、面谈时间地点环境的确定

总评：这是一次失败的绩效面谈。 问题：

–一、感到突然； –二、气氛严肃； –三、单向沟通。 –四、缺乏资料、数据的支持； –五、凭主观印象； –六、针对人，评价性格
第三节 如何招聘面试

一、面试设计的一般程序与方法 二、五类传统的面试问题 三、面试中的错答与“致命错误” 四、如何成功面试 五、面试案例
见面就打探薪酬福利 贬低别人抬高自己


与面试官套近乎
缺乏提问技巧 将自己包装成完美的人 缺乏主见 自命不凡，目中无人
卑躬屈膝，唯唯诺诺
抬出大人物压人 慷慨陈词，却言之无物 负面的肢体语言
四、如何成功面试
收集并分析应聘公司的信息 根据应聘公司准备应聘材料

– 传达必须信息、新颖

面试保持平和心态，营造和谐气氛
应聘岗位的认知程度 您最喜爱的工作是什么？ 从您的背景最适合自己的工作类型？ 您为什么会应聘这个岗位？
4、分析对方对自身的了解情况
您最不喜爱的工作是什么？
不适合您做的工作是？
什么样的工作是你目前不会考虑的？
5、抱负，认知，实干精神等
3年以后您会在哪里？
如果公司聘用你三年后你个人认为会
在什么位置？

2、面谈的倾听技巧
要怀着极大的兴趣去倾听，使对方感到 自己被关注 应该有效运用沉默，甘当听者 避免预先判断，不怀偏见地倾听 认真思考对方所说的话 恰当地反馈 除非必要，不记笔记

3、面谈的提问技巧
发问清楚、委婉、从容 耐心、礼貌地听 淡化、麻痹敏感性与威胁性问题 提问时语气自然而不神秘、态度安详而 不惊讶 追问



于是小A就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措 地坐下来。 经理：小A，今年你的业绩总的来说还过得去，但和其 他同事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我 还是很了解你的，所以我给你的综合评价是3分，怎么 样？ 小A：头，今年的很多事情你都知道的，我认为我自己 还是做的不错的呀，年初安排到我手里的任务我都完 成了呀，另外我还帮助其他的同事很多的工作……
内容结构
第一节 面谈的概念和性质 第二节 面谈的过程 第三节 招聘面试 第四节 其他类型的面谈

第一节 面谈的概念和性质
一、面谈的定义 面谈是指任何有计划的和受 控制的、在两个人(或多人)之间 进行的、参与者中至少有一人是 有目的的，并且在进行过程中互 有听和说的谈话。
二、面谈的特点 ·目的性 ·控制性 · 即时性
其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错， 你看小王，他的基本工资比你低，工作却比你 做的好，所以我想你心理应该平衡了吧。明年 你要是做的好，我相信我会让你满意的。好了， 我现在很忙，下次我们再聊。 小A：可是头，去年年底评估的时候…… 经理没有理会小A，匆匆地和秘书离开了自己 的办公室。
经理：年初是年初，你也知道公司现在的发展速度， 在半年前部门就接到新的市场任务，我也对大家做了 宣布的，结果到了年底，我们的新任务还差一大截没 完成，我的压力也很重啊！ 小A：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！（目 标的设定和调整没有经过协商） 这时候，秘书直接走近来说，“经理，大家都在会议 室里等你呢！” 经理：好了好了，小A，写目标计划什么的都是HR部 门要求的，他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计 划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整、好 看（HR部门在考核的时候多注重了形式而忽视了内 容），而且，他们还对每个部门分派了指标。
二、五类传统的面试问题
1、了解应聘者对自身的客观认识程度及与
岗位要求的匹配性
请谈谈你的主要优点（结合应聘岗位）
您的三个较其他应聘者为优的特点？
您准备如何发挥你的个人才能？
2、 掌握求职者的自省能力及个性特征品
质
您最大的缺点是什么？ 您的三个主要缺点？ 较其他应聘者你的几个弱点？
3、
探测对方对他人意向的把握程度及对
(1)描绘现在和将来的工作机会 (2)宣传公司的正面特色 (3)对求职者的问题作出反应
第五步：结尾(L=Lead to Close)
(1)澄清回答 (2)为最终求职者的加入提供机会 (3)说明接下去需要做什么事
第六步：评价(E＝Evaluate)
(1)评价技术上的能力和工作要求的匹配性 (2)判断个性素质 (3)作出推荐
•主持人易于控制局面
•面试通常从相同的问题开始 •灵活性不够
•如面试人多易被后来应试者所掌握
•应试人较多且来自不同单位
•面试人以工作小组进行招聘
其他分类方法
个体面试 小组面试 群体面试 压力面试 综合面试

招聘面谈建议过程：PEOPLE原则
第一步：准备(P=Prepare)
(1)回顾申请书、简历、副本以及其他背景信息 (2)同时准备一般问题和个别的、具体的问题 (3)准备适当的、自然的环境
一、面试设计的一般程序
工作分析
面试结束
界定主要职责
编制面试问题 制定基准答案
提问
建立和谐气氛 面试准备
面试的方法
非结构式 •面试者会提出探索性的无限制 的问题，鼓励求职者多谈 •面试没有应遵循的特别形式， 谈话可向各方向展开 •可以根据求职者的最后陈述进 行追踪提问 •比结构化面试耗时长 •对面试人的技能要求高 •招聘人较为熟悉工作内容 结构式 •由一系列与工作相关的问题构成 •可靠性和准确性较非结构化面试强
例：某大型房地产公司欲招聘部门经理，这家公司 规模恢宏、资金雄厚、环境优越、待遇优厚，招 聘广告在报上登出后，立刻收到几百份应聘材料， 公司经材料筛选初试、复试、领导会商，A和B 脱颖而出，他们被告知在一星期内听候通知。 对比两人情况，从“软件”来看，A和B实力 相当，难分高低；“从“硬件”来看，A有一点 略占优势，他应聘的职位刚好是大学所学的专业， 且具备此专业丰富的工作经验；而B却只有经验， 学的是相关专业。 如果你是A或B，你怎么做？
未来三年的生涯规划？
三、面试中的错答
1、你为何想进这家公司？
公司的培训机会很多，我想来好好学习
2、你认为你适合干什么？
只要公司需要，我什么都能干
3、你对薪水的期望值如何？
贸然回答
4、现在你可以向我提关于公司的任何问题
我能拿多少钱？某家公司是不是你们的分支机构
面试中的致命错误

不善于打破沉默

·计划性 （5W1H） ·双向性
三、面谈的目的与内容
是让对方清楚你的思想；发现问题，了 解情况；取得共识；或找出异同点；解 决问题 包含的四个内容

– 明确你的意思 – 考虑如何传达 – 如何接受（倾听） – 注意过程中或后的结果与影响，修正
四、面谈的分类

参与人的多少
– 一对一的面谈：个人访谈、私人谈话 – 一对多的面谈：会议讲话、演讲、应试面谈 – 多对多的面谈：会议讨论、商务面谈

具体对象分
– 下属、上司、同事、客户、记者…..
按面谈目的分
– 告知面谈、说服面谈、征询面谈、商品推销 面谈、考核面谈…..
建议在制订详细面谈计划之前， 先探讨以下问题
我要做的是什么？ 主要的目的是什么? 谁会接收到这种信息？ 接收信息的人，可能会有怎样的态度？ 他们对这件事知道多少？ 沟通的时机是否合适？ 沟通的内容是什么？