流程再造 与组织变革
目的：探讨流程再造与组织变革 基本内容：流程再造；组织变革 重点：流程再造；组织变革 难点：流程再造与组织变革的关系

一、流程再造
1、流程再造的动因

环境的不确定性加剧 竞争激烈 顾客需求的多样化 传统的组织结构难以应付上述变化
2、组织结构：优点与缺陷

绝大多数大医院都是按造许许多多的、小的以治疗为中 心的护理单位组成的，各种专业人员统一分配服务（理 化治疗、静脉注射、护理等）。往往有60-100个部门， 150个责任中心，管理层次有7-9个，而且每个职能部门 有额外的处理能力。有60%-80%的医疗处理需要日常服务 （X光胸透、基础化验）。因此，对于一个简单的病例， 主要的成本是空闲成本，占总成本的75%。
案例1：福特公司货款支付处的流程再造
案例2：秀马纳医院业务重组
秀马纳医院传统结构

业务重组前，对病人医疗服务按专业组织的职能部门 提供：外科、护理以及专业性科室（验血、X光等）。
医疗收入项目：
医疗服务（对病人的直接医疗服务成本） 时间安排 文件处理（填写病历） 空闲时间（等待病人到达） 病人服务 交通（轮椅帮助） 管理与监督 总计 0.16 0.14 0.29 0.20 0.08 0.06 0.07 ＄1.00
2、职能式结构
总裁
营销
市场研究 营销计划 广告 销售管理
生产
人事
研发
财务
职能式组织结构特征描述
关联背景
结构：职能式 环境：低不确定性、较稳定 技术：例行、较低相互依存 目标：内部效率、技术质量 优势 鼓励部门内规模经济 促进深层次技能提高 促进组织实现组织目标 小到中型规模最优 一种或少数种产品时最优
业务重组：以病人为中心 业务重组后：对病人的护理是通过小组形式





（护士和医生两人护理小组）提供的。 特征： 每一位医护人员都要学会基本的护理服务 根据病情的严重程度和宽泛的医疗分类安排组 织结构 官僚组织被解散，代之以医疗中心来提供服务 每位病人被分到一个单位，按照标准的治疗方 案接受治疗。
5、从价值链的角度看流程再造
支 持 活 动 管理系统
企业人力资源管理
技术开发 企业采购 内部后勤 经营 外部后勤 市场和销售 主要活动 图-11 价值链分析工具 服务
案例：好又多的价值链分析图
管理系统：简单组织结构
支 持 活 动
人力资源：非专业化化储备经理 收款员出现错误就被解雇
技术开发：现代化仓储设施，方便的收款方式 采购：简单品牌购买，高折扣 大量库存 低成本的地理位置， 基本的仓储设计 经营 外后勤 低价促销 集中经营 市场和销售 无

4、流程再造：含义与目的


流程是指完成一项任务、一件事或一项活动的全 过程，这一全过程由一系列工作环节或步骤所组 成，相互之间有先后顺序，有一定的指向。 流程再造：从根本上对业务过程的重新考虑，完 全重新设计，以便达到重要业绩指标的大幅度改 善，比如成本、质量、服务和速度等。流程再造 的对象是过程而不是组织，公司并不是要重组销 售和生产部门，而是这些部门人们所做的工作。
内部系统
经营目标：强调职能目标 计划和预算：成本预算、统计 正式权利：职能经理
缺陷 对外界环境变化反应较慢 高层决策堆积，层级超负荷 部门间缺乏横向协调 导致缺乏创新 对组织目标认识有限
3、事业部式结构
总裁
职能部门 职能部门
产品
事业部门1
产品
事业部门2
研发
生产
财务
事业部式组织结构特征描述
关联背景

研发
技术
销售
价值

过 程 流
顾客
典型的职能式的组织结构并非顾客所期 望的，顾客不愿被上推到组织的更高 一级，这降低了组织对顾客要求作出迅 速反应以及与顾客联系更加紧密的能力。 组织实际上是如何跨部门、跨职能去 “做那些应当去做的事”，而不是如何 构成的。
㈠、组织的基本模式
1、直线式结构（军队式结构）
厂长 车间主任
班 组 长
车间主任
班 组 长 班 组 长
车间主任
直线式组织结构特征描述 关联背景 结构：直线式 环境：稳定 技术：例行、简单 战略和目标：内部效率 优势 设置简单、职责分明 容易沟通 便于统一指挥、集中管理 小规模、产品单一时最优 内部系统 经营目标：强调个人目标 计划和预算：成本预算 正式权利：职权 缺陷 缺乏横向协调 对外界环境变化反应迟钝 高层决策堆积，下属受压 抑，导致缺乏创新。
结构：事业部式 环境：较高度不确定性、变化性 技术：非例行、较高相互依存 目标：内部效率、技术质量 优势 适应环境的变化 跨职能的高度协调、决策分权 有利于实现顾客满意的目标 分部适应不同产品、顾客和区域 多种产品的大公司中最优
内部系统
经营目标：强调产品线 计划和预算：利润中心 正式权利：产品经理
缺陷 缺乏专业化经济 产品线之间缺乏协调 缺乏深度竞争和技术专门化 产品线之间的整合和标准化困难
内部后勤
服务

流程再造是一种绩效改进理念。它的目标 是通过重新设计组织经营的流程，以使这 些流程增值的内容最大化，其他方面的内 容最小化，从而获得绩效改善的跃进。这 种方法既适合于单一流程，也适合于整个 组织。
二、组织变革


现实中的组织一般包括两个层次：组织结构图反 映了组织的大体形状；流程是其实际运作层次。 伴随着组织围绕关键目标和核心竞争能力来组织 设计流程，它会在组织结构、文化、信息系统方 面也带来了一些根本的变化。因而，组织的具体 形式也要作出相应的调整。
4、矩阵式结构
总裁 生产 营销 研发 财务
事业部1 事业部2 事业部3
矩阵式组织结构特征描述 关联背景
结构：矩阵式 环境：高度不确定性、变化性 技术：非例行、高相互依存 目标：产品核心和技术专门化 优势 适应环境的变化 产品间实现人力资源弹性共享 有利于职能和生产技能的改进 有利于在不确定的环境中决策 在多种产品的中等公司中最优
董事长
财务
研发
营销
人事
化工产品部 财务 生产 人事 销售
金属产品部 财务 生产 人事 销售

优点：显示公司的构成状况、权利与责任明 确界定。 缺点：结构图主要供内部使用，目标观众是 内部员工；没有表示出顾客与市场；没有反 映出不同的部门是如何以过程的方式相互协 作，从而为顾客创造价值的。
3、组织过程的割裂