《组织行为学》复习提纲第一章组织行为学概述1、什么是组织行为学（概念）组织行为学（Organizational Behavior，OB）是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性。
2、雨果·芒斯特伯格（工业心理学之父）的思想(P2)他的目标在于去发现：1、寻求如何使人们的只能与其所从事的工作最适合；2、在什么样的心理条件下，才能从每个人的工作中获得最大和最令人满意的产出；3、企业如何去影响工人，以便从他们那里获得最好的结果3、霍桑实验的发现(P3)梅奥的霍桑实验（1927～1932）总结出人群关系理论为行为科学理论奠定了基础。
照明度实验：工人分为两个小组：一组在不同的照明度下工作，称为实验组；另一组仍然在不变的照明条件下工作，称为控制组。
实验发现：只增加实验组的照明度，但两个小组都增加了产量；随即减弱照明度时；两组的产量仍然继续上升分析：工人对于受到研究者愈来愈多的关心而很感高兴，产生一种积极参与实验计划的愿望，正是这种心理上的变化促成了产量的提高。
（改变照明度，改变休息时间，缩短工作日和变换有鼓励性的工资制度，似乎都不能解释生产率变化的原因。
上述试验小组所出现的现象，基本上是由于受人“注意了”而引起的，这些现象通称为“霍桑效应”）4、传统取向的组织行为学的新发展(P6)主要表现为如下四个方面：一、组织变革已成为全球化经济竞争中组织行为学研究的首要问题二、组织行为学强调对人力资源的系统开发三、组织行为学研究更加关注国家目标四、组织行为学研究除秉承强调生产效率的传统之外，更加关注工作生活质量5、组织行为学一般模型(P13)书上：组织行为学在以下三个层面上研究一定组织中人的行为：1、个体层面：主要研究个性特征、知觉、价值观和态度以及能力对个体行为的影响；2、群体层面：主要研究沟通模式、领导方式、权利和政治、群体间关系和冲突水平如何影响个体和群体行为；组织层面：主要研究正式组织的设计、技术和工作过程、组织文化、工作压力水平等对个体、群体和组织行为的影响。
个体、群体和组织的心理和行为的结果总是通过特定的外部有效性表现出来，从而显示心理和行为（自变量）与行为有效性（因变量）之间的某种相关或因果关系。
自变量有时通过中间/中介变量（如环境、文化差异）影响因变量。
根据哈克曼对行为有效性的研究，如果以下三个标准得到满足，就可以说个体、群体或组织在有效地从事工作：1、组织的产出（产品或服务）超过那些接受、评价或使用这种产出的个体或群体所需要的最低质量或数量标准；2、从事目前工作的经历有助于提高组织进一步完成新工作的能力；3、组织中的人在本组织中工作所获得的经验，有利于他们自身的成长和满足程度的提高。
组织行为学模型就在于通过定量的数学方法揭示个体、群体或组织心理和行为及其行为有效性之间的相互关系（如相关关系或者因果关系）。
掌握了这个模型，便可以采用它来分析组织中发生的各种现象，提出可能的应对策略和管理措施以达到相应的目标；也可以利用这个模型对已有的某种现实和现象的合理性提出质疑，并在此基础上有所创新。
PPT：权变的组织行为学模型：自变量——（环境与条件）—→因变量组织行为学的因变量：•生产率•缺勤率•流动率•组织公民行为？•工作满意度自变量：•个体水平的变量：–个体的或传记的特征–人格特征–内在的情绪特征–价值观–态度–能力水平–知觉–个人决策–学习–动机•群体水平的变量：–群体行为模式–团队的设计–沟通模式–领导方式–权力与政治–冲突•组织系统水平的变量：–组织结构–工作流程–人力资源政策–组织文化第二章知觉、归因理论与个人决策1、影响知觉的因素（P25）知觉者因素：态度、动机、兴趣、经验、期望知觉对象因素：新奇、运动、声音、大小、背景情境因素：时间、工作环境、社会环境2、社会知觉（包括首因效应、晕轮效应、近因效应和定型效应）（P28）首因效应：是指最先的印象或第一印象对人的认知具有强烈的影响。
它一般发生在陌生人之间。
晕轮效应：是指对一个人某些特性形成好或坏的印象之后，人们倾向于据此推论其他方面的特性，即“抓住一点，不顾其余”，如“一白遮白丑”近因效应：是指最后给人留下的印象有强烈的影响。
它一般产生于熟悉者之间。
定型效应：是指对某个群体形成的一种概括而固定的看法，又称刻板印象。
定型效应有时是人们认识某一交往对象的捷径，不失为人类智慧的一种表现，但可能看不到人的复杂性，以致对人的行为品质作出错误的评价和判断。
3、归因的概念、对成功和失败的归因（P34）归因的概念：就是指人们对别人或自己的行为进行分析，解释和推测其原因或者动机的过程。
对成功和失败的归因：维纳等运用海德的归因理论对成功与失败的归因问题进行了研究。
四个因素：努力、能力、任务难度、机遇三个维度：内因——外因（内外因）、稳定——不稳定（稳定性）、可控——不可控（可控性） 把成功归因于内部原因（努力、能力），会使人感到自豪和满意把成功归因于外部因素（任务容易、机遇好），会使人感到惊奇和感激把失败归因于内因（努力不够、能力不足），会使人感到内疚和无助把失败归因于外因（任务困难、运气不好），会产生气愤和敌意把成功归因于稳定因素（任务容易、个人能力强），会提高以后工作的信心把成功归因可控性因素（努力），则可能提高努力的积极性把成功归因于不稳定且不可控因素（运气好），可能使人产生侥幸心理，对提高积极性没有多大作用把失败归因于稳定因素（任务难、能力差），会降低以后的工作积极性把失败归因于不稳定因素（运气不好、努力不够），则可以提高以后的工作积极性4、洞察力（概念）（P35）、人际洞察力的过程（包括选择性编码、选择性合并和选择性比较）（P36）洞察力：所谓洞察力就是运用直觉和综合分析能力对事物间的因果关系或本质的认识和判断能力。
人际洞察力的过程：（一）选择性编码：指从一堆信息中选出有关信息（二）选择性合并：是把原来看似彼此孤立的信息合并成一个整体，这个整体与原来的各个部分相不相似皆可。
（三）选择性比较：是把新获得的信息和过去已有的信息进行比较。
5、影响个人决策的因素（P39）知觉、思维方式、气质与性格、情绪与情感、情景以及周边群体（如家庭、朋友、组织）的影响6、纯理性人、有限理性人（P40）纯理性人的基本假设如下：1、决策者是追求最大限度的组织目标的完美有理性的人。
2、决策者拥有作出最好决策所必须的正确和全部信息。
3、决策者只找出那些能写成线性形式的、具有一个或一组目标的问题的最佳值。
4、所有决策者在作出抉择时，能够以相同的态度来运用信息。
有限理性人（西蒙）：当经营者试图理性地行动时，他们收到获得信息和加工信息的能力方面的限制。
另外，时间限制和政治考虑（例如需要取悦于组织中的其他人）也会束缚人按理性行动三种常见的启发式（卡纳曼）：代表性、可得性、锚定和调整第三章个性与心理测验1、四种气质类型以及A型性格与B型性格（P53）气质与神经类型内、外向情绪稳定性行为特点胆汁质（兴奋型）外向不稳定暴躁、好动、攻击、兴奋、善于社交、冲动、乐观、积极多血质（活泼型）外向稳定有领导能力、无忧无虑、灵活、活泼、逍遥自在、敏感、健谈、开朗、社交型的黏液质（安静型）内向稳定被动、谨慎、有思想、温和、能控制、可信赖、脾气好、安静抑郁质（抑制型）内向不稳定寂静、不善社交、保守、悲观、严肃、刻板、焦虑、忧虑❝A型人格：这类人愿意从事高强度的竞争活动，并长期有时间上的紧迫感。
•①运动、走路和吃饭的节奏很快；•②对很多事情的进展速度感到不耐烦；•③总是试图同时做两件以上的事情；•④无法处理休闲时光；•⑤着迷于数字，他们的成功是以每件事中自己获益多少来衡量的。
❝B型人格：这类人很少因为要从事不断增多的工作或要无休止地提高工作效率而感到焦虑。
•①从来不曾有时间上的紧迫感以及其他类似的不适感；•②认为没有必要表现或讨论自己的成就和业绩，除非环境要求如此；•③充分享受娱乐和休闲，而不是不惜一切代价实现自己的最佳水平；•④充分放松而不内疚。
❝ 在组织中， A 型人格与B 型人格谁更容易成功？• 尽管A 型人工作十分勤奋，但B 型人却常常占据组织中的高层职位。
• 最优秀的销售人员常常是A 型人格，但高级管理人员却常常是B 型人格。
原因：A 型人格倾向于放弃对质量的追求 ，而仅仅追求数量。
❝ 在企业和组织中，晋升“常常给那些睿智而非匆忙，机敏而非敌意，有创造力而非仅有好胜心的人”。
2、霍兰德职业人格类型、5种典型的性格类型及特点（Y —G 性格测量表）（P60） （一）霍兰德职业人格类型 类型 偏好个性特点职业范例现实型 需要技能、力量、协调性的体力活动 害羞、真诚、持久、稳定、顺从、实际 机械师、钻井操作工、装配线工人、农场主 研究型需要思考、组织和理解的活动 分析、创造、好奇、独立 生物学家、经济学家、数学家、新闻记者艺术型 需要创造性表达的模糊且无规则可循的活动 富于想象力、无序、杂乱、理想、情绪化、不实际 画家、音乐家、作家、室内装饰家社会型 能够帮助和提高别人的活动 社会、友好、合作、理解 社会工作者、教师、议员、临床心理学家 企业型 能够影响他人和获得权力的言语活动 自信、进取、精力充沛、盛气凌人 法官、房地产经纪人、公共关系专家、小企业主 常规型规范、有序、清楚明确的活动 顺从、高效、实际、缺乏想象力和灵活性 会计、业务经理、银行出纳员、档案管理员（二）Y —G 性格测量表采用Y-G 性格测验量表的结果表明：D 型性格类型的领导者占54.2%，C 型占20.8%，A 型占17.7%，混合型占7.3%，B 、E 型 一个也没有。
可见，企业领导者的主要性格是D 型，不宜选B 、E 型。
3、“大五”个性因素模型（P66）“大五”人格因素情绪稳定性（Neuroticism）（稳定、自信、有效）（神经质、自疑、情绪化）社交外向性（Extraversion）（群居的、精力充沛、自我表现的）（羞怯的、退缩的、不确定的）责任感（Conscientiousness）（有计划、整洁、独立）（冲动、粗心、不负责）宜人性（Agreeableness）（温和、得体、体贴）（依赖、冷漠、无礼）思维开放性（Openness）（富有想象力、好奇、创造性的）（平庸、想象贫乏、刻板思维）维度高分低分情绪稳定性航空飞行员和外科医生社会外向性营销人员、政治家和娱乐业工作者产品经理、自然科学家宜人性教师和社会工作者企业家和军事领导者责任感经理主管人员以及那些高成就者艺术家和音乐家思维开放性企业家，变革者，艺术家和理论科学家会计师，产品经理第四章价值观与态度1、三种经营价值观（P88）比较方面最大利润企业价值最大化企业价值—社会效益最优一般目标最大利润令人满意的利润水平加上其他集团的满意利润只是一般手段，只具有第二位的重要性指导思想个人主义、竞争、野心勃勃混合的，既有个人主义，又有合作合作政府的作用越少越好虽然不好，但不可避免，有时是必要的企业的合作者对职工的看法只是一种手段，只有经济的需要既是手段，也是目的本身就是目的比较方面最大利润企业价值最大化企业价值—社会效益最优领导方式专权方式开明、专制和民主混合民主、高度的参与式股东的作用头等重要主要的，但其他集团也要考虑并不比其他集团更重要2、如何转变员工的态度（P95）（一）影响员工态度转变的因素1. 外部因素：(1) 人际影响(2) 企业内部的信息沟通(3) 企业文化的影响2. 内部因素：(1)员工的认知(2)员工的需要(3)员工的个性心理特征（二）转变员工态度的方法1．宣传法（借助于一定的手段，如简报、局域网、广播、讲座等，把信息传递给员工，改变他们的原有态度以形成新态度，分为单向宣传和双向宣传）宣传过程中常见的心理效应：权威效应、名片效应、“自己人”效应2．员工参与法（员工通过参与活动与他人进行交往，并在交往过程中得到别人的启发和教育从而转变自己的态度）3．组织规范法（利用群体规范的强制力、约束力，或者采用一定的行政手段、经济手段和规章制度，迫使员工了解管理者发出的信息，促使其逐步改变态度）3、费斯汀格的认知失调理论认知失调理论是由费斯廷格提出的。