钣金车间 2shift
batch=40 C/T=12h C/O=180min
冲压工段 2shift
batch=40 C/T=100mins C/O=5.6hours
冲压工段 2shift
batch=40 C/T=100mins C/O=5.6hours
预测+订单
市场部
焊接装配工段 2shift
batch=40 C/T=100mins C/O=5.6hours
Pr为ima工ry A作ud单it D元ocu和me生nt f产or U小nit组& D制PS定Te必am 要的文件
M基ix于e构d M建的o需模d求式el Build to
Demand
Optimized
4、学习绘制价值流程图
价值流程图的绘制步骤
产品系列
流程图当前状态
改进 过程
流程图将来状态
价值流程图计划
外协件 供应商
钢材供 应商
计划控制 ERP
JDJW 配套仓库
冲压工段 2shift
batch=40 C/T=100mins C/O=5.6hours
JDJW 外协仓库
冲压工段 2shift
batch=40 C/T=100mins C/O=5.6hours
JDJW 钢材仓库
下料车间 2shift
batch=40 C/T=12h C/O=180min
▪详细描述观察到的当前状态
▪对提出期望完成的改进项目要细 节化
经营实例 当前状态
未来状态
日期
日期
行动计划
A3表格简介
详细描述的缺陷弥补计划 放在右下方（包括实施方案，个人职责[SPA]和 回顾日期）放在右下方的
经营实例
未来状态
日期
当前状态
日期
行动计划
Kaizen Activity
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.
解决发现的问题 怎么解决？
我们看到的问题
实现将孤岛化操作改变为连续流动型操作方式
在连续生产不能在上序进行时，采用超市控制生产
生产的灵活性应用——线平衡
生产的灵活性应用——线平衡
问题？？？
需求： 根据有效工作时间和每天的需求来确定节拍时间是多少？ 你准备建立一个由顾客拉动的成品超级市场还是将生产的成品直接交付 运输。 物流： 什么地方可以使用连续流进行加工？ 什么地方需要使用超市拉动系统来控制上游过程的生产？ 信息流： 你准备在生产链上来安排生产？ 你准备如何平衡不同产品的生产（节拍不同）？ 你发布的生产计划和提取加工成品的单位量是多少？ 支持性改进： 如果按照你绘制的未来状态图来实施的话，价值流中的哪些过程需要进 行改进？
batch=40 C/T=12h C/O=180min
价值流程图举例
木材公司 每2周
每2周
生产计划部
每周
2周预测 周订单
每周
体育用 品公司 180支/月 90”蓝色” 90“绿色” 每盒装9件
每周
切削
10天
1天
1
C/T = 27 min C/O = 30 min uptime = 85%
10天
1天
3、价值流程图举例
表示方法：
生产车间
制造过程
运输
供应商
库存
FIFO
先进先出 推动生产
拉动生产
数据框 拉动 超市 缓冲或安全库存
操作者
重点关注
平衡生产 信号看板
预测90天
信息框
顺序拉动球
表示方法：
手工流动信号 电子信号
看板架
80
生产看板
取料看板
去看看
价值流程图举例
采购计划 1Day
配套件 供应商
产流程所需的所有行动(包括增值和不增值的 行动)。
供应商
我们的工厂
总价值流
用户或最终的使用者
哪里有为顾客提供的产品（单件、部件、整机）, 哪里就有价值流
1、什么是价值流程图？
• 是对整个生产过程的一个可视化的展示:
·物料流：MCT制造周期时间即关键路径时间 ·信息流
2、为什么要绘制价值流程图
1、它使你更直观的认识整个生产流程 2、它将物料流和信息流紧密的联系起来 3、它向我们展示了制造过程中出现的浪费和浪 费源(以便我们找出办法消除浪费、持续改进) 4、它为我们的“持续改进” 提供了一个可视化的、 通用化的语言 5、它使各个生产流程之间的关系一目了然
batch=40 C/T=12h C/O=180min
试车发运车间 2shift
batch=40 C/T=12h C/O=180min
总装车间 2shift
batch=40 C/T=12h C/O=180min
油漆车间 2shift
batch=40 C/T=12h C/O=180min
漆后装配 2shift
经营实例 当前状态
现状
示例: 某公司 流失了市场分额 (由 33% 到 22%). 由于产品成本太高 (内部成本 = $4.72每件, 而竞争对手的只卖 $2.99).
Future State
假设: 如果我们减少准备时间 50% ，在 油漆和试验工序改善工具进行标准化工 作 然后 我们努力去实施
Current State
▪这个假设状态是否合理？
▪ 这个假设状态是否可行？
▪是否需要额外的措施来“完善” 这个假设？
经营实例
未来状态
日期
假设: 如果我们减少准备时间 50% , 在油漆和试验工序上改善 工具进行标准化工作，然后我们 努力去实施
当前状态
日期
行动计划
Kaizen Activity
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.
Accountability
Schedule
A3表格简介
当验证假设的时候，这个表格提供了从当前状态到未来状态的现行指导
经营实例
未来状态
日期
假设: 如果我们减少准备时间 50% , 在油漆和试验工序上改善工具进行 标准化工作，然后我们努力去实施
当前状态
日期
行动计划
Kaizen Activity
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.
C/T = 27 min
油漆
1
C/T = 10 min C/O <1min uptime = 99%
C/T = 10 min
1..5天 1..5天
测试
1
C/T = 20 min C/O =5min
uptime = 99%
C/T = 20 min
测试运输 1天
1天
制造周期＝13.5天
增值时间＝57Min
行动计划
Kaizen Activity
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.
Metrics
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Accountability
Schedule
A3表格应该记录完整的改进方案
未来状态 实施计划
A3表格简介
为了完成闭环的纠偏行动，每一张图必须标注时间
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.
Metrics
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Accountability
Schedule
日期
A3表格测试
一旦这四个象限的工作都已“完成”，A3表格应能接受一系列相关的测试
测试一：假设状态是否合商业案例相 关？
• 首先沿着实际的物料流和信息流走时收集当 前的信息，了解你将要绘制的价值流的全过 程。
• 验证所有估计或标准的生产准备、周期时间 等信息
• 永远用铅笔手工绘制 • 永远在现场绘制 • 客观的描述现状,不带有主观色彩 • 把顾客(市场)作为绘制价值流的起点（有需
求才有价值）
“我们的工厂”当前状态
加工工艺流程：
需要收集的信息
• 有持续物流的程序 • 工序数据框
• 周转时间 • 转换时间 • 每班次可利用的时间 • 班次 • 操作者数量 • 库存(存放时间)
• 正常工作时间百分比% • 生产批量 • 废品率 • 确定每月（周、天）生
产件数，每件的时间 （生产间隔） • 节拍
绘制当前状态的 价值流程图
绘图技巧
压力班
日批量生产 运送
下料班
折弯班
激光班
组挂 区
焊接装 配
套餐组挂
总成件 IPK
缓冲
电泳线 区
总装线
生产节拍 ： 机型1
机型2 机型3 机型4
25分钟 45分钟 55分钟 75分钟
“我们自己的工厂”当前状态的价值流程图
简单零件的举例（当前）
我们将看到的问题
1、孤岛式的加工造成大量过度生产 2、有很多的在制品库存—过度生产 3、生产制造周期长 4、存在严重的质量隐患 5、生产的灵活性差
正U常ptim工e 作 时间
Ma物ter料ial H搬an运dling 次Yie品ld/S/废crap料 安Saf全比ety 数例Da据ta
基Fa于c输t-b出a有se事d实依据的 Answers答fr案om
Outputs:
V记a录lu下e S来tr的ea当m M前ap价p值ing
Do流cu程men图ted Curr和ent未& F来uture Sta状te 态Iter的ative
Accountability