一时抽调不出这样精干的队伍，宁可闲置新市场， 也不要轻易去开发。
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与下属的沟通案例：
“我用了整整一周的时间做这个客户，但客户的销售量 还是不高” ，这话的意思是——
A）抱怨 B）无奈 C）表达建议 D）征求建议 E）希望指导
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三、考核人
1、对销售部经理考核的指标包括：
●销售指标完成情况； ●回款指标完成情况； ●品种计划完成情况（防止只销老产品，不销新产 品，只销低附加值产品，不销高附加值产品）； ●预算指标控制情况； ●区域市场和客户开发指标完成情况。
第四级 关系经理人
希望生存下去并能在 目的 事业上有所发展
对客户进行有规律的 狂轰，尤其在季度和 财年结束时
希望能够拥有客户的 一个部门，并产生一 连串的订单
能够对客户购买产生 集中式的影响力，而 且能创造需求
仅限于对产品本身优 注意力 劣性的了解
能够从客户的角度来 看待产品
在产品和客户之外， 还注视竞争对手的情 况
第十一讲 销售管理
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销售管理，就是对销售队伍的管理。
设计销售组织 建设销售队伍 管理销售人员 评估销售绩效
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●企业销售管理中存在的典型问题
1、销售无计划 2、过程无制度 3、客户无管理 4、信息无反馈 5、结果无考核
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当然有！
你有办法吗？
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●销售管理体系的构成 1、销售计划管理
核心内容是销售目标的合理分解。包括品种、区域、客户、业务员、 结算方式、销售方式和时间进度。
现实中的问题是： 很难找到最合适的培训模式。
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销售人员素质等级的四个台阶
客户因素
企业文化 政治影响
卖影响
第四级：关系经理人
卖价值
第三级：有竞争力的销售统销售员
第一级：初级销售员
玻璃天花板 竞争因素
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第一级 初级销售员
第二级 传统销售员
第三级 有竞争力的销售员
领先于团队其它成员，组织纪律散漫，好大喜功，目空一切，自身又经 常定位于团队功臣之例。
• 非正式组织： 非正式组织，其愿景通常与团队愿景不一致，偏离团队的价值观，
破坏团队文化，阻挠团队的创新精神的和开拓精神。随着这种组织的产 生，团队的瓦解之日就不会远。
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六、培育人 培训是最好的福利 管理与营销的本质都是培训
2、业务员行动过程管理 包括：月销售计划、月行动计划和周行动计划、每日销售报告、月 工作总结和下月工作要点、市场巡视工作报告、周定点拜访路线等。
3、客户管理 包括：客户资料卡、客户策略卡、客户月评卡等。 4、结果管理 包括：业绩评价、市场信息研究。 业绩评价包括：销售量和回款情况、销售报告系统执行情况、销售 费用控制情况、服从管理情况、市场策划情况、进步情况等
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2、对业务员的考核指标包括：
●销售指标完成情况； ●回款指标完成情况； ●品种计划完成情况； ●区域市场和客户开发指标； ●销售费用； ●出差天数。
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业务员类型： 新手
能手 高手 大师
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四、激励人
●底薪 ●提成 ●奖励 ●年薪
●买断（经销商化）
●期股
●晋升
●学习
●考察
●福利
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五、凝聚人 ●企业文化 ●领导能力 ●团队精神 ●制度设计
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大雁的启示
一只大雁能独自飞到南方吗？
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正确识别问题团队
• 精神离职： 基本不迟到、早退，但也基本不会主动加班或承担额外工作；能够
遵守公司的各项规章制度、勤勤恳恳、按时完成本职工作，但工作业绩 却平平，行动迟缓；从不抱怨或过多的要求，但也从没有建议和意见。 这种现象称之为“精神离职”。
• 超级业务员： 个人能力强大，能独档一面，在团队中常常以绝对的销售业绩跃跃
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2、销售经理在团队中最大的作用，不是管理， 不是监督，而是方向指引
能否在细节中中发现问题的症结，是检验销售经理 实力的时刻。
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3、对业务员的要求分两步走 起初要求做销售不犯财务错误、对客户不丧失信 用，强调规范，强调勤奋，强调团队精神。 具备了基础业务知识和技能后，着重培养创新意 识，鼓励他们敏锐地发现市场机会，大胆创建新的销 售办法，不断尝试，不断总结，不断行动。
能够看到客户的客户， 并且帮助客户战胜其 竞争对手
临时的，不经意的 客户关系
能够被客户逐渐产生 建立起互惠的关系但 彼此是共生的关系，
信任
仍然可能被取代
相互依靠
价值
提供给客户本公司产 品和服务的选项
为客户的应用提供一 套解决方案
能够为客户带来具体 的生意上的贡献
对客户的战略发展做 出了具体的贡献
第四级销售经理能建立共存生态链 24
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4、当业务员业绩不佳时—— 经理的正确反应： 首先，工作流程安排是否合理？ 其次，考虑工作的技能经验是否足够， 最后考虑工作动力不足抑或自我管理不够的问题。
而不应该把考虑顺序颠倒。
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5、销售组织要围绕市场和客户进行设计
开发一个新的区域市场，与其照搬一套其它地区的 运作模式，不如选派一个配合默契、有工作经验的销 售小组。
特别关注点： 一名优秀的生产能手，不一定能成为合格的销售人员
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二、使用人
1、不要幻想有什么天才业务员 销售经理的任务是培养、创造超级业务员，而不是寻找他 们，或是等着他们来上门。 指望通过招聘新业务员，来一举解决面对的销售困难，是 销售经理毫无工作经验的表现。 有时，从外面挖来的销售人才，其实是超级推销员，做业 务一流，搞管理外行。手上虽有现成的客户，但是带着来、带 着走，哪家公司给的提成高，就往哪家公司跳槽。和公司是做 生意的关系。
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●团队管理中如何体现“以人为本”？
一、引进人 两大客观因素困扰着销售队伍的发展—— ●队伍不稳定 ●人才匮乏 引进途径：对外引进、内部选拔
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1、考察引进人才的要点 有实力的候选人往往关心企业文化、内部运作环境、老总
的个人经历、销售部曾发生的重大事件、薪酬待遇等； “绣花枕头”却热衷讨论具体的销售工作，急着提出工作
方案，表明自己的价值。
挑选销售经理，一定要看他的一线销售工作经验，有过站 柜台、推销经历的最好。
招聘业务员，是要找有合适思维方式的人，并非是找有合 适经验的人。素质比知识更重要，技术可以培养，态度很难改 造。做销售员必备的素质是勇于行动。
潜规则：带领团队，忠心比能力更重要。
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2、内部竞岗的管理要点 优缺点都很明显：便利、节俭，但选择余地较小。