知识点培训组织实施步骤（三级）首先根据培训计划组织师资，确定培训资料、培训时间、地点、参加人员；接着实施培训，并为整个培训过程提供后勤保障；最后实行培训考核。

一、开班前期的准备工作1.确认并通知参加培训的学员2.培训后勤的准备工作。

确认培训场地和设备。

3.确认培训时间。

原则白天8小时，晚上3小时。

4.相关资料的准备。

课程资料编写，设备检查，活动资料准备、座位或签到表印制，结业证书等。

5.确认理想的培训师二、课程培训实施1. 培训课前准备工作（1）准备茶水，播放音乐；（2）学员报到，要求在签到表上签名；（3）引导学员入座；（4）课程及讲师介绍资料（5）学员心态引导、宣布课堂纪律。

2. 课程培训开始的介绍工作（1）培训主题（2）培训目标和日程安排的介绍（3）后勤安排和管理规则介绍（4）培训课程的简要介绍（5）讲师介绍（6）破冰活动（7）学员自我介绍。

3.知识或技能传授4.对学习进行回顾和评估每次课后对培训器材的维护和保管三、课程培训后期的工作（一）向培训师致谢（二）作问卷调查（三）颁发结业证书（四）清理、检查设备（五）培训效果的评估培训效果的评估是在所收集的评估资料的基础上，寻找确定培训中的不足，对培训进行深入分析与不断改进的过程，以逐步提高企业员工培训的质量和效果，促进企业员工培训与开发目标的最终实现。

1.培训效果评估功能作用一个完整的培训流程应该包括四个步骤。

首先要从培训需求分析做起，了解企业和员工需要提高哪些技能和素质；然后根据需求设计、选择培训课程；接着是具体的授课过程；最后是效果评估。

这是一个闭环的流程。

要使培训有效果，这四个步骤缺一不可。

（1）该子系统的主要功能是：收集与培训相关的各种信息，包括组织评估和教学评估所需要的各种数据资料；对培训实施情况进行反馈和总结；对培训总体系统及其所取得的成果进行多级评估。

（2）培训效果进行评估的作用：第一，衡量受训者和企业是否达到了他们的目标；第二，发现哪些目标没有达到，以便采取适当的补救措施；第三，评估培训项目的适用性和优缺点，以决定如何改进培训项目；第四，能为培训需求分析、培训项目的设计和实施等环节提供一些非常有价值的反馈信息，以便对这些环节作进一步的改进。

2.培训效果评估的内容（三级）美国威斯康星大学教授柯克帕特里克与1989年提出的培训效果评估的四层次模型是最有影响力的，它是被全球职业经理人广泛采用的模型。

该模型认为评估培训效果必须从四个层次分别进行评估。

（1）受训者的反应(Reaction)——受训者对培训的满意程度。

即课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉。

如对培训材料、培训师、设备、方法等方面的评价。

通过课堂反馈(如课堂气氛、受训员回答问题的活跃程度等)、抽查受训员的课堂笔记和同受训员的交谈等途径可以了解到受训员对培训活动的反应，以确定受训员对培训内容是否感兴趣，培训方式是否合适和培训中传授的知识与技能在工作中是否有用等，这样便于培训人员在某些方面及时作出改进。

此外，还可用问卷形式收集受训员对培训活动的反应。

应该注意的是受训员积极的反应仍不能说明培训已经取得了成功。

对这个层次的评价，首先要有总体的评价，比如询问学员：你感觉这个课怎么样？……但是这样容易产生一些问题，比如以偏概全，主观性强，不够理智等。

因此还必须有涉及以上内容的更细致的评估方法。

适合的方式有问卷、面谈、座谈、电话调查等。

具体衡量的尺度，可以采取4分法(极好、好、一般、差)、5分法(极好、很好、好、一般、差)，或者7分法(1到7分)、10分法(1到10分)。

一般而言，5分法比较容易操作，但区分度不如7分法。

这个层面的评估易于进行，是最基本、最普遍的评估方式。

但它的缺点显而易见，比如，因为对老师有好感而给课程全部高分；或者因为对某个因素不满而全盘否定课程。

以下解决办法值得尝试，比如：强调评价的目的，请求大家配合；鼓励大家写意见、建议；与历史数据或其他公司数据比较；对大公司来讲，在全面铺开某个课程之前先试讲；结合使用问卷、面谈、座谈等方式；不同主题的课一起开时，要及时反馈，马上填问卷等。

（2）学习评估(Learning)——受训者在知识、技能态度、行为方面的收获。

即学员在知识、技能或态度等方面学到了什么。

学习层面主要的评估方法有：考试、演示、讲演、讨论、角色扮演等多种方式。

以考卷形式或实地操作来测试。

这时就需要把测试结果与培训前对受训者的摸底情况进行对比分析。

在一个培训项目开始之前应对受训人员进行知识和技能考核，并且这些知识技能还应在培训后按同样的标准再次测试，通过比较培训前后受训员的考核成绩，就可确定其进步程度。

这个层面的评估的优点有：对培训学员有压力，使他们更认真地学习；对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、更精心地准备课程和讲课；学习是行为改善的第一步。

但问题在于，压力是好事也可能是坏事，有可能使报名不太踊跃。

再者，这些测试方法的可靠度和可信度有多大？测试方法的难度是否合适？对工作行为转变来说并非最好的参考指标。

应对这些问题的办法主要就是采用合适的评估方式。

比如，对那些基于知识的培训（包括技能培训）采用考试的方式；对要认真对待结果的正式培训也应该考试，并展开讨论。

如果采用演示、讲演、讨论、角色扮演等方式，应事先让学生知道规则、时间及考核者。

（3）行为评估(Behavior)——测量受训者在培训项目中所学到的知识技能的转化程度，受训者的工作行为有没有得到改善。

即学员的工作行为方式有多大程度的改变。

行为迁移是指受训人员把在培训中所学知识与技能按要求有效地运用到工作中去。

对行为迁移进行考察的方法主要有：■关键事件分析。

对工作中的关键事件进行分析，以便了解其中出现了多少“新的行为模式“。

■实地观察。

实地观察受训员的行为，了解他们在多大程度上将培训中学到的知识和技能应用到了实践中。

这方面的评估可以通过受训者本人、上级、下属、同事对接受培训前后的行为变化进行评价。

这个层面的评估的好处是：培训的目的就是改变学员的行为，因此这个层面的评估可以直接反映课程的效果；可以使高层领导和直接主管看到培训的效果，使他们更支持培训。

但是，这个层面的评估要花很多时间、精力，人力资源部门可能忙不过来；问卷的设计非常重要却比较难做；因为要占用相关人员较多时间，大家可能不太配合；员工的表现多因多果，如何剔除其他因素的影响，也是一个问题。

一般可以考虑以下解决办法：■小心选择适合这样做和值得这样做的课程，如公司行为、时间管理等。

■注意选择合适的评价时间，即在培训结束多长时间后再来评价：间隔时间太短，学员可能还未熟练掌握，难以反映培训的长期效果；间隔时间太长，多因多果的影响增强，难以评测。

■主管的配合很重要。

要取得学员主管的配合，首先要让他了解，学员参加这样的培训有利于其更好地工作；其次深入地沟通评估的目的和方法，并在批准这个培训时就让他知道他在事后需要予以配合。

■充分利用咨询公司的力量。

因为这个层面的评估比较复杂、专业，占用的时间和精力也很多，人力资源部门要充分借用咨询公司的经验和人力，有些事情可以外包出去。

（4）结果评估(Results)——在组织层面上绩效是否改善的评估。

即通过诸如质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等可以量度的指标来考查，看最终产生了什么结果。

把企业或学员的上司最关注的并且可量度的指标，如质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等，与培训前进行对照。

这种评估方式的优点显而易见，因为企业及企业高层主管在培训上投资的根本目的，就是为了提高这些指标。

如果能在这个层面上拿出翔实的、令人信服的调查数据，不但可以打消高层主管投资于培训的疑虑心理，而且可以指导培训课程计划，把有限的培训费用用到最可以为企业创造经济效益的课程上来。

但是，与其他事情一样，最令人向往的事往往最难做到。

这个层面的评估首先需要时间，在短期内是很难有结果的；其次，对这个层面的评估，人们才刚刚开始尝试，缺乏必要的技术和经验；第三，必须取得管理层的合作，否则你就无法拿到相关的数字；最后，多因多果，简单的对比数字意义不大，你必须分辨哪些果与你要评估的课程有关系，在多大程度上有关系。

要解决这些问题，办法是选择其他相关因素很稳定的课程，如质量管理、安全管理等。

另一个好办法，是用一个参照组（其他条件相同，只是未参加该培训课程）来对照评价。

3.培训效果评价的指标（三级）用于培训效果评价的指标主要有以下五种类型：（1）认知成果。

可用来衡量受训者对培训项目中强调的原理、事实、技术、程序或过程的熟悉程度。

认知成果用于衡量受训者从计划中学到了什么。

一般应用笔试来评价认知结果。

（2）技能成果。

用来评价技术或运动技能以及行为方式的水平，它包括技能的获得与学习（技能学习）及技能在工作中的应用（技能转换）两个方面。

可通过观察雇员在工作抽样（如模拟器）中的绩效来评估受训者掌握技能的水平。

技能转换通常是用观察法来判断的。

（3）情感成果。

包括态度和动机在内的成果。

情感成果的一种类型是有关受训者对培训项目的反应的。

反应是受训者对培训项目的感性认识，包括对设施、培训教师和培训内容的感觉。

这类信息通常是在课程结束时收集的。

反应有助于明确受训者的哪些想法是有助于或会阻碍学习。

虽然反馈能提供有用的信息，但他们通常与学习和培训转换的关系不大。

评估还需要收集其他一些情感因素，包括对多样化的忍耐力、学习动机、安全态度和顾客服务定位。

情感成果可通过调查来进行衡量。

（4）绩效成果。

绩效成果包括由于雇员流动率或事故发生率的下降导致的成本降低，产量的提高及产品质量或顾客服务水平的改善。

（5）投资回报率。

指培训的货币收益和培训成本的比较。

培训成本包括直接和间接成本。

收益指公司从培训计划中获得的价值。

4.培训效率评估（三级）培训需要得到高层领导的大力支持，而取得高层领导支持的最有效的方式就是提供一份详细的培训项目评估报告，让他们知道自己的投资得到了什么样的回报。

只有当他们获知支持培训获得收益后，他们才会给予有力的行政支持和资金保证。

效率评估除了向高层管理人员汇报外，也是对培训部工作的一个很好的总结，有助于提高培训效率。

通过效率评估，可以与以前的培训效率进行纵向对比，与不同企业之间的培训效率进行横向对比，与企业实际达到的效率和应该达到的效率进行基准对比，从而找出差距，制定改进措施，进一步提高培训质量。

5.培训效果监控情况的总结对培训项目实施效果监控情况进行总结，目的是为了确定培训工作的好坏，更重要的是帮助培训者提高培训水平。

总结报告可以通过两个方面的信息来获取：一是通过培训者自评。

二是通过学员评估。

总结是对培训基本情况的阐述，主要包括以下内容：（1）简要说明培训目的；（2）简要介绍培训对象和培训内容；（3）简要介绍培训方法；（4）对本次培训的综合分析与评价；（5）结论和建议；（6）附件小结：培训的实施步骤一、开班前期的准备工作二、课程培训实施三、课程培训后期工作。