如何深化对公业务转型，提升客户服务水平，促进对
公业务稳定发展
随着我国资本市场的不断完善和利率市场化改革的逐步推进，一方面拓宽了企业的融资渠道，削弱了企业对银行信贷资金的需求；另一方面缩减了商业银行的利差空间，使传统的对公业务经营和盈利模式受到了较大的冲击。

面对新的形势，我行必须加快推进对公业务的转型，在对公业务的创新能力、盈利能力和服务水平上加大改革力度，积极构建新的服务理念、服务机制和服务流程，保持对公业务盈利能力的持续增强，实现整体竞争力的不断提升。

企业对银行对公业务产品的需求，包括对公司存、贷款产品以及现金管理等中间业务产品组合的需求越来越强，这些都为银行拓展公司业务带来了挑战和机遇。

以下对对公业务营销转型进行了具体分析，提出对公业务营销转型的一些措施，及如何提升客户服务水平以促进我行对公业务的稳定发展。

一、商业银行对公业务营销转型的必要性
1.直接融资工具的多样化对对公业务营销提出更多挑战
直接融资是“间接融资”的对称，是没有金融机构作为中介的融通资金的方式。

需要融入资金的单位与融出资金的单位通过直接协议后进行货币资金的转移。

直接融资的形式
有：买卖有价证券、预付定金和赊销商品，不通过银行等金融机构的货币借贷等。

直接融资能最大可能地吸收社会游资，直接投资于企业生产经营之中，从而弥补了间接融资的不足，具有有利于资金快速合理配置、提高使用效益和筹资的成本较低而投资收益大等优点。

直接融资工具影响了我行传统业务的总量和结构。

导致贷款增长速度减慢，总量减少。

我行的负债具有短期化倾向，资本市场的迅速发展使一部分原本存在于我行的资金流向了收益较高的资本市场。

2.推进对公业务转型是转变传统盈利模式的必然要求
传统的经营模式使盈利难以为继，这就要求我行必须尽快提高公司业务的经营能力和市场竞争能力，能够在利差狭窄的市场中通过创新和转型及时发现商机、捕捉商机，寻求新的利润增长点并有效控制风险，从而巩固和扩大收益，拓宽生存和发展的空间。

3.优质客户资源的流失使对公业务营销难度加大
许多优质的大客户逐渐摆脱以往对银行的依赖性，绕过银行，通过股票或债券等为企业融资，对银行对公业务的影响逐步显现。

大型客户融资需求的分离、规模的缩小、同业竞争的加剧等现象必然导致银行收益率的降低，因此对公业务的营销难度也随之加大。

4.同业竞争加剧
从同业竞争看，各家银行竞争日益加剧，以业务转型、优化结构作为竞争策略，以现金管理和全面金融服务作为竞争手段，以业务制高点、优质客户群作为竞争焦点，以业务创新、电子渠道和网络建设作为竞争能力，外资和中小商业银行加速进入各地金融市场，竞争剧烈程度将明显超过以往。

5.客户需求多元化对商业银行对公业务营销提出挑战
过去的市场是卖方市场，卖方市场的特点是面对所有的买主，大量生产和销售单一产品的大众化营销观念，曾经有过它的辉煌，也为企业带来了经济效益，但是今天的市场形势是买方市场，企业已经变主动为被动，纷纷采用市场细分营销策略，不断提高竞争力，提升市场份额和产品覆盖率。

设计出的产品具有标准化特点，不可能满足所有客户的需求，标准化的产品也很容易被其他银行效仿。

客户的个性化需求对对公业务营销理念提出挑战，客户参与程度的提高对对公业务营销方式提出挑战。

二、对公业务营销转型对策
1．转变传统营销理念，实现营销战略转型
注重关系营销，关系营销是指建立维系和发展客户关系的营销过程，目标是致力建立客户的忠诚度。

它紧紧把握住了营销概念的精神实质——不仅是达成“交易”而是要建立“关系”。

实现交易营销向关系营销的转变，使客户经理实
现向“关系经理”的转变，重视维护现有客户，重视内部营销，强调整合营销，充分满足客户需求，保持良好客户关系，使潜在的客户变为现实的客户，成功实现账户渗透和业务的发展。

2．营销组织架构的重整
一是通过客户细分和贡献细分,加快推进客户结构调整,优化客户结构。

采用综合贡献度和动态分析法, 客观全面准确地衡量客户的即期贡献和预期贡献、直接贡献和间接贡献、静态贡献和动态贡献价值,并在此基础上对存量客户实行动态管理。

二是积极跟进市场变化,注意研究由于政策出台和调整而产生的商业机会和经营风险,加强对客户需求的先期引导,前瞻性地研究、发现、介入新兴市场及相关客户群体,形成产业链条清晰、服务对象清晰、考核标准清晰以及政策导向清晰的全新的经营标准。

三是积极发展小企业金融业务,通过产业供应链寻找优质大型客户的上、下游小企业作为目标客户,丰富和完善适应小企业相关需求的金融产品,构建标准化业务流程 ,推行差别化风险管理政策。

四是整合业务资源,对不同类型客户分别实现经营重心的转移,提高集约化和专业化经营水平。

五是组建跨部门、跨支行的任务型团队, 包括客户经理、产品经理、风险经理以及后台支持保障人员等,努力实现营销和服务的一体化。

3、重点发展对公中间业务
一是在全面扩张营销战线的基础上，选择若干市场需求大、市场前景好、收入增长快的中间业务产品进行重点扶持，分路突破，纵身推进，激活中间业务营销市场。

二是突出需求重点。

整合营销基金、保险、证券、黄金、理财产品、银行卡、电子银行、第三方存管等产品，为客户提供适合的产品组合和理财顾问。

针对理财产品监管政策调整，及时调整思路，尽快寻找新的替代品。

三是开发客户潜在需求。

按照地理、人口、心理和行为变量等，来确定目标市场和目标客户群体，不断开发客户的潜在需求。

细分市场、细分客户，提高产品组合创新能力。

根据客户对银行的贡献度不同，将客户进行细分，针对不同的客户提供差别化服务。

三、对公业务营销转型理念
1.主动贴近市场
“以客户为中心，以市场为导向，以效益为目标”的经营理念已成为当今各家银行经营管理的共识。

银行的行为是由市场决定的，谁更贴近市场，谁更贴近客户，谁就赢得主动。

为此，我行必须走紧贴市场的战略，从上层开始，带头
走出去，跑政府，跑企业，跑园区，跑社区，既要跑存量市场，又要跑增量市场，切实发挥高层营销作用。

面对日趋激烈的市场竞争，要培养优质的客户群体，我们只有从服务入手，为客户提供全方位的贴身服务，要在差别化服务的前提下，积极提升服务层次，培养一大批我行的忠诚客户。

2.优化客户结构
细分市场的目的是为了深入了解客户对银行的价值。

因此，必须对客户进行动态的价值分析与管理，通过客户对自身资产、负债、中间业务的综合贡献率来确定哪些是优质客户，哪些是潜在优质客户。

在对客户群体细分的前提下，确定哪些客户实行免费服务，哪些客户进行有偿服务，从而对不同价值的客户做出不同的定位，以达到留住优质客户，抛弃劣质客户。

客户结构和需求变化势必改变银行业的客户竞争基础，而经济结构调整和经济体制改革又必将带来客户结构的变化，优质中、小型企业的重要性将不断提高。

临新的形势，我行必须在注重高端客户的同时，加大对中小型客户的营销力度。

3.提高队伍素质
银行的竞争，归根结底是人才的竞争，而职业素养和职业精神又是提升整体竞争力的关键因素。

客户经理是拓展对公业务市场的专业化队伍，所以对客户经理队伍的选拔、配备、任用尤为重要。

目前我行二级支行的对公客户经理主要
是原个人客户经理人员，总体素质偏低。

要使他们成为一个合格的客户经理，必须以爱岗敬业为基础，加强在营销理念、营销技巧和知识结构等方面的学习，充分发挥市场拓展和服务功能。

所以，我行应在客户经理的培训上加大投入，进行分层次培训，在实践中培养出一批专业素质高、公关能力强、道德水平佳的员工成为拓展市场的生力军，为做大做强市场业务夯实基础。

4.建立和完善对公业务激励、考核机制
一是建立统一规范管理、责权严格划分的责任机制。

对对公业务实行统一规划管理，明确各业务部门在新业务经营范围内的有关责任与权限，避免在推广新业务和新品种时，因出现多头管理和责任不清，而影响对公业务产品的发展。

二是建立对公业务激励机制。

探索和完善对公业务创新的激励政策，建立一套中间业务创新的考核评价指标体系，充分调动员工发挥聪明才智，为对公业务创新发展做贡献。

5.大力发展小企业金融业务
发展小企业金融业务是商业银行未来对公业务转型的重点。

随着金融市场的迅速发展,大客户直接融资渠道不断扩大、议价能力不断增强,大客户对银行贡献率下降速度比预计加快,赢利空间收窄;而小企业市场资源丰富、发展潜力大,且小企业由于户数众多,资金需求相对较小,利率上升空间大,对改善银行利润构成和分散风险都有较大好处。