民营企业员工激励存在的问题及对策经济全球化的背景下,民营企业面临的竞争越来越激烈。

我国民营企业也已经意识到企业之间的竞争最终就是人才的竞争。

一个企业想要获得成功,除了必要的物质资本准备,更重要的是人力资本的开发和其潜能的有效调动。

起初民营企业凭借敏锐的市场洞察力、不怕吃苦的顽强精神和特定的市场机遇而成功的。

企业员工多为亲戚朋友,大家为了让企业迅速盈利,干劲比较充足,企业主无需考虑员工激励问题。

伴随社会变化,员工的思想意识发生改变,工作态度转变,需求不断增多,而民企多以单一的金钱物质作为激励手段,调动不起员工积极性,使企业处于低效状态。

为此,如何管理员工,了解员工的需求,激发他们的干劲,并通过长期有效的激励实现企业和员工双赢的目标成为民营企业管理者首要考虑的问题。

一、理论综述(一激励的概念就是激发、鼓励之意。

激励通常是以双赢的方式在一定的制度框所谓“激励”，架内为使委托人和代理人的最大化利益都得以实现所做的制度安排。

在企业里面,“激励”就是企业管理者利用某种诱因激发员工工作的积极性、提高工作的努力程度,进而为企业创造更多价值的过程。

(二激励理论自20世纪初以来,管理学家、社会学家和心理学家们从不同角度研究了怎样激励人的问题,并提出了许多激励理论,主要有以下几种基本激励理论:1、赫兹伯格的双因素理论。

赫兹伯格认为满意与不满意并不是非此即彼、二择一的关系。

他将因素重新分为激励因子和保健因子。

研究发现,成就感、别人的认同、责任、进步等因素可以归为激励因素,具备这些因素可以令人满意;组织政策、管理者的行政措施、监督方式、工作条件等因素可以归为保健因素,具备这些因素只能是员工不产生不满情绪,但不能起到激励的作用。

2、马斯洛的需求层次理论。

需要层次理论建立在三个基本假设基础之上。

(1人要生存,他的需要能够影响他的行为。

只有未满足的需要能够影响行为,满足了的需要不能充当激励工具。

(2人类有五种基本需要(生理、安全、归属、尊重、自我实现。

人的需要按重要性和层次性排成一定的次序,从最低级生理需要到最高级自我实现需要。

(3人的需要是不断随着低层次需要的满足逐步向高层次需要发展的。

逐级上升,成为推动继续努力的内在动力。

3、亚当斯的公平理论。

员工所负的责任、职权和员工所获得的薪酬、晋升等因素所造成员工的公平感对员工的激励起着重要作用。

公平的评判有许多因素和角度。

一类是纵向比较,包括员工在同一组织中把自己的工作和待遇与过去的相比较,也包括员工将自己在不同的组织中的待遇进行比较。

另一类是横向比较,包括员工在本组织中将自己的工作和报酬与其他人进行比较,也包括与其他组织员工的工作和报酬进行比较。

如果员工认为自己的付出与收益不成比例,则会强烈地感到不公平,从而挫伤工作的积极性。

4、斯金纳的强化理论。

该理论认为行为的结果对行为本身有强化作用,是行为的主要驱动因素。

这是一种行为主义的观点。

强化理论并不考虑人的内在心态,而是注重行为及其结果。

5、麦格雷戈的XY理论。

X理论认为人是经济人,人天生是懒惰的;生活的目的就是追求物质方面的满足。

不负责任,没有志向,在允许的条件下,会消极怠工,所以必须强迫他们工作。

Y理论认为人是自我实现的人,工作是人们的一种需要,员工通过工作才能实现自我的价值。

以上激励理论都是对人的心理特征和以此为基础的行为特征为出发点。

本文对民营企业员工的激励问题的研究都是以此为基础,结合实际情况进行分析的探讨。

(三激励在民营企业中的意义一套完善合理的激励对企业的发展有着极大的推动作用,其作用主要表现在以下几个方面:1、激励可以为企业吸引、留住人才一套完善合理的激励包括完整薪酬绩效考核、良好的企业文化、科学的培训体系等,这正是当今社会高素质的劳动力所关心和期望获得的。

所以,在同等薪酬的同行民营企业中,有着完善激励的企业更能吸引、留住人才。

2、激励有助于提高企业绩效据美国著名的心理学专家威廉·詹姆士统计,按时计酬的员工只能发挥其能力的20%~30%,而受到激励的员工,其能力能发挥到70%~80%,也就是说,同样一个人,在受到充分激励后其能力是激励前的3~4倍,由此可见激励对激发和调动员工积极性的重要意义。

3、激励有利于员工素质的提高员工在激励措施的鼓舞下,为得到更多的回报,必定会主动熟悉业务,钻研技术,从而提高自身的实际工作能力。

企业应该对坚持学习科技与专业知识的员工,给予表扬和激励;对不思进取的员工给予适当的批评,并在物质待遇、晋升方面进行区别对待。

这将有助于形成良好的学习风气,促使员工提高自身的知识素养。

4、有助于将员工的个人目标导向组织的集体目标员工的个人目标是以满足自身的需要为前提的,它是员工行为的基本动力。

但很多情况下,个人利益与企业的整体利益是相背离的,此时的员工行为就会对企业目标的实现产生干扰。

激励就是在充分了解员工的需求和动机后,通过对个人利益的满足,引导员工为企业的目标服务,使个人目标统一于集体目标,最终实现企业和员工的“双赢”。

二、我国民营企业员工激励存在的问题目前我国民营企业员工激励存在以下几个方面问题:(一激励缺乏制度性和公平性员工激励与企业管理一样,也需要明确的制度,而且要做到在制度面前,人人平等,不应该在落实制度中存在差异性。

有些民营企业激励制度不健全,企业管理者对员工的激励有很大的随意性、任意性,管理者完全凭借个人的喜好和看法对员工进行物质奖惩。

这样会让他们对工作产生怀疑,抱怨劳无所获。

这种问题体现在家族制管理的民企最为明显。

在这种企业中,家族成员或者“关系户”与外招聘的非家族成员在同一制度面前存在明显的差异,体现在同样的工作数量和质量,非家族成员得到的奖励有可能远远低于家族成员,使得非家族成员没有企业归属感,所以,产生了很多招聘人员流动率过高、员工跳槽带走客户甚至向竞争对手泄漏或出卖商业秘密等恶性行为。

(二薪酬激励结构不合理薪酬分为两类,一类是保健型,基本工资、保险福利以及公司内部规定的统一福利待遇等,一类是激励型,是与工作业绩和结果挂钩部分。

在民营企业中,大部分企业实行保健型薪酬模式,这只能起到防止积极性下降的目的,不能从根本上解决员工激励问题,不能提高员工的工作积极性和生产效率。

民营企业薪酬激励还存在因员工岗位不清,而设定的工薪比例不清的问题,如管理人员追求的是成就感和对企业的驾驭,为了保障这类岗位员工的基本权益,保健型薪酬比例就要适当增加;对于营销人员,关注点是个人业绩,所以激励型薪酬应加大,这才能够充分发掘他们的工作积极性和潜力。

(三绩效考核激励不健全系统、完善、公正、全面的绩效考核制度是有效激励的保证。

在一个绩效考核制度健全的企业中,管理者和相关工作人员能够根据系统的评价指标,及时、公正的对员工的工作业绩进行评价考核,根据考核结果来对员工做出适当的物质奖惩以及精神激励。

在这种激励方式的带动下,企业员工会形成积极向上的工作态度和作风,努力提高自己的工作效率和业绩,久而久之,就会在企业内形成一个有效激励的良性循环,这个良性循环带动企业和员工共同进步和发展。

而目前多数民营企业没有明确系统的绩效考核制度,那么绩效考核的结果就会流于形式,不能正确的反映员工的工作业绩,导致员工对绩效考核制度产生怀疑和不信任。

一旦员工对绩效考核制度失去了信心,那么根据绩效考核结果所进行的员工激励就起不到作用,员工失去对工作的热情和积极性,降低了工作效率,阻碍了企业发展。

(四重物质激励,轻精神激励从激励的形式来看,员工激励一般包括物质激励和精神激励两个方面。

目前,我国民营企业对员工的激励基本上以薪酬激励为主,一般会套用一些绩效考核的措施和制度,根据考核结果,对员工进行工资的升降以及奖金数额的确定。

但事实上,大部分企业绩效考核都流于形式,这样就不能有效地激励员工。

而且单一的薪酬激励是企业创建之初比较有效的激励方式。

在目前市场经济体制下,民营企业要有适合本企业自身情况和员工情况的激励方式,要根据员工的需求及时调整激励方式,要有针对性的采取多种激励方式,这才能使激励发挥其积极的意义。

(五企业内缺少企业文化的激励企业文化的重要功能之一就是对员工的激励。

它是企业发展的精神动力,是一种长期的无形的激励力量。

企业文化倡导人本管理,以满足员工不同需求作为激励手段,从而形成全方位的激励。

企业文化所形成的激励是使员工通过影响和熏陶主动且积极地为完成企业目标而努力。

但是,目前民营企业有优秀企业文化的不多。

民营企业主和管理者普遍存在对企业文化认识上的偏差,没有意识到企业文化巨大的激励作用。

有些民企业主认为企业文化是大型企业或者老企业的事情;还有的觉得讲企业文化是空虚的,与其拿出精力和时间来研究和实施,不如来点物质激励实惠有效。

(六因企业内集权专制,导致缺少授权激励我国民营企业大多实行家族式集权管理,集董事长和总经理于一身,企业的经营权、决策权和监督权完全由一人掌握。

经营者行为不受任何人监督,对员工的管理却依据关系的亲疏来进行,使员工合法权益无法得到保障,企业缺乏民主气氛,亦无法全心全意的为企业创造利益。

同时,民营企业并不是按照能力配置岗位,仍倾向录用家族人员担任中高层管理,员工得不到太多权利,更别说参与企业的管理。

因无法形成良好的组织结构,导致人力资源短缺,人员配置不合理,有能力、有才能的人看不到升职的希望,员工很多好的建议得不到采纳。

最终导致员工对企业失去信心而离开,企业逐渐衰败。

(七企业内缺少有效的培训激励民营企业在用人方面往往都有一个同样的通病:“兵到用时方恨少”。

这是因为公司内部缺乏系统的、长期的人才培训计划。

在知识经济时代,越是有能力、求进取的人,越注重对自己职业生涯的开发和管理,希望通过系统专业化较强的培训来不断提升自己,而民营企业这种忽视系统培训,缺乏长远人才规划的行为,不愿花费时间、精力和金钱去培养人才,又怕培训出的员工跳槽,这必然会影响到员工,甚至被某些员工看作是对智慧和才能的掠夺。

三、解决我国民营企业员工激励问题的对策(一针对需求制定精确、公平的激励激励制度首先体现公平的原则。

民营企业应建立一套客观的、员工认可的、公开、公平的人才评价制度,并且把评价结果与员工的升降、待遇、奖惩等紧密地联系起来。

1、制定制度时要体现科学性,做到工作细化。

企业系统地分析、搜集与激励有关的信息,根据员工的年龄、性格、学历等调查和分析员工的需要层次和需要结构,有针对性的设计激励方法,不断地根据情况的改变制定出相应的政策,引导员工的需要由低层次向高层次发展。

2、在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度,并且把这个制度公布出来,在激励中严格按制度执行并长期坚持。

3、要和考核制度结合起来,这样能激发员工的竞争意识,使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力,充分发挥人的潜能。