成本加成法
市场因素与成本计划无关 成本决定价格 浪费和低效率是降低成本工作的重心 降低成本不是顾客驱动的 成本会计师负责降低成本 在产品设计完后才考虑供应商 使顾客所付的最初价格最低 价值链在成本计划中很少或根本不涉 及
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4、自制或外包
外包是企业战略，世界级企业通常将不属于下列三项内容实施外包： 1、产品成功的关键因素，包括客户可感知到的重要产品特性。 2、需要专业的设计、制造技术或装备以及有能力并可信赖的供应商数目很有限。 3、与公司核心竞争力密切联系或者公司为实现战略考虑并有可能实施自制。 是 是否具有战略性 否 需要进一步分析 业务外包
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3、目标成本法…是什么？
目标成本是一种产品在赚取必须的利润的基础 上所允许发生的成本数额。 是一种战略性利润和成本管理的过程
以价格为引导 以顾客为重心 以设计为中心 跨越多个职能部门 以产品生命周期为导向 以价值链为基础
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目标成本法和产品开发周期
建立目标成本 实现目标成本 产品战略 和 利润计划 产品理念 和 可行性 产品设计 和 开发 生产 和 后续
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咖啡壶的质量功能开发矩阵
部件→ 顾客需求↓ 味道像蒸馏咖啡 易于清洗 美观 6杯以上的容量 准时开机 适于不同的咖啡豆 保温 自动关机
▲=强相关 ●=中度相关 ○=弱相关
比较竞争对手和我们的产品 顾客排 保温器 壶形 /壶体 加热器 显示板 1 2 3 4 5 名 50 ▲ 50 ▲ ■ □ 5 30 ● 10 ● 60 ▲ □ ■ 4 60 40 ▲ □ ■ 2 ▲ 50 ▲ 50 ▲ ■ □ 3 100 ▲ □ ■ 4 30 ○ 70 ▲ ■ □ 1 20 ● 80 ▲ ■ □ 3 100 ▲ □ ■ 3 冲泡杯 水壶
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简单价格分析工具
固定成本和变动成本分析： 公式：价格=固定成本/数量+变动成本 或 P=F/Q+V 如：数量 2 5 10 单价（￥） 5000 4500 4300 将数据待入方程式，可得：F=1750， V=4125 将订购量5单位产品代入， P=1750/5+4125=4475
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QDA报价的两种情况
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成本发生的重头
V A L U E
70%的成本
30%的成本
开发、检讨、 工程规格与 技术选择
制订采 购策略
确定要 求预测
谈判与和约
下单与控制 下单后 TIME
下单前
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咖啡壶的功能成本分析
成本 部件 功能 数额 % 冲泡杯 研磨与过滤咖啡 $9 18 水壶 盛咖啡、保温 2 4 保温器 保温 3 6 壶形与壶体 盛水与装倒水 9 18 加热装置 烧水并自动停烧 4 8 电子显示板 控制研磨时间和钟表 23 46 总和 $50 100
Hour 100 95% Learning Curve 80 60 40 1000 2000 3000 4000 Quantity
80% Learning Curve
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如果生产数量每加倍一次，每一千个的工时就降低10%，我 们说这是「90%的学习曲线」，如果每一千个的工时能够降低 20%，则我们说这是「80%的学习曲线」
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咖啡壶的顾客需求特点排名
顾客需求 顾客排名 1 不重要 味道像蒸馏咖啡 壶体易清洗 美观 容量在6杯以上 按指定时间开机 适合不同的咖啡豆 保温 自动关机 总和 5 很重要 5 4 3 4 1 3 3 相对排名 绝对得分 5 4 2 3 4 1 3 3 25 % 20 16 8 12 16 4 12 12 100
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1、集权法
集权采购（Centralized Purchasing）便是 很有效的降低成本的方法之一。 将各部门的需 求集中起来，采购单位便可用较大的采购量作 为砝码得到较好的数量折扣价格。
1、僵化、没有弹性 2、响应时间长 3、服务率降低
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2、折扣法
折扣被认为是获得低价的很平常的策略，但使用得当，可以 为企业获得体面的回报。 在交易过程中，有四中最有效的折扣： 1、交易折扣 2、数量折扣 A、一次性购买一定数量产品 B、一次性购买任意数量的不同产品达到一定的数额 C、在协议期内买任意数量产品达到一定数额 3、季节折扣 4、现金折扣
100~999 $2.37 $237 713 $1689.81 $1453.01 651 $2.29 17.63%
1000~3000 $1.69 $1690.00
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COST DOWN的15种方法
1、建立长期的供应伙伴关系 2、集权法 3、联合采购法 4、谈判法 5、折扣法 6、标准化 7、品质分级 8、目标成本法
成本的参数（成本变动要因），将参数别做横的比较，算出大概希 望以何价格购入。
应用经验法 —— 依据经验丰富的专家经验或感觉，算出价格。 估价比较法 —— 比较两家以上的估价，参考具有利条件那一家
的估价，算出欲购单价。
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市场价格法 —— 采购原材料、市场规格品时，参考报 纸上的价格版或其它资料，研究算出欲购价格。 制造商价格法 ——参考制造商独自设定提出的规格品 价格，算出单价的方法。 实际成本法 —— 作业完成后，按实际成本之检讨，算 出单价。 科学简易算定法 —— 将构成单价的各要素分别加以分 析，算出欲购单价。 采购价格标准法 —— 作成追求标准成本价值的成本 尺度，按照此成本尺度算出欲购成本。 11
采购价格与成本分析
主讲：柳 荣
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现代角色
公司理念和使命 确定核心竞争力 增长目标 业务单位组合管理 资金分配 财务结构
业务目标
业务单位战略
职能目标
职能战略
产品研 究和开发 战略 采购 战略 市场和 销售战略
生产经营战略
分销战略
供应链战略
信息技术战略
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采购是“第三利润源泉”
1、企业50-60%以上的销售额用于采购，有的企业甚至 高达75%。所以只要在采购上降低1%，效果可观！ 2、根据GARTNER的调查表明，采购每降低1%，相当与 企业提高10-15%的销售额。 ……
比较研究竞争对手排名
■=竞争对手排名 □=我们的排名
设计参数和顾客需求的相关性
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每一组件对顾客需求的贡献率
部件→ （ %） 冲泡杯 水壶 保温器 壶体 /壶 形 加热器 顾客需求↓ 50×20=10 味道像蒸馏咖啡 50×20=10 30×16=4.8 10×16=1.6 60×16=9.6 易于清洗 60×8=4.8 美观 6杯以上的容量 50×12=6 50×12=6 准时开机 5×4=0.2 多种研磨设置 20×12=2.4 80×12=9.6 保温 自动关机 10.0 9.6 20.4 10.0 变动后部件排名 15.0 显示板
10~99 $2.966
100~999 $2.37
1000~3000 $1.69
数量 单价 每次最小订货金额 最大订货量 每次最大订货金额 订货差异 拐点差异 单价差异 降低比例
QAD分析 1~9 10~99 $6.25 $2.966 $6.25 $29.66 4 80 $25 $236.8 $25 $211.80 4 76 $6.25 $2.78 55.52%
产品开发周期
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目标成本的实现阶段
计算成本差异 计划压缩成本
运用 价值 工程
生产
进行最 初的成 本估计
与目标 成本比较
设计 产品/ 流程
估计 可达到 的成本
按设计 投入 生产
实际成本
运用 成本 分析
实行 持续 改进
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目标成本法与成本加成法的区别
目标成本法
市场竞争因素驱动成本计划 价格决定成本 设计是降低成本的关键 顾客需求指引降低成本 用涉及多种技能的工作组管理成本 在很早的阶段考虑就供应商 使顾客所有权成本最低 在成本计划中涉及价值链
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不同行业的采购价格减低对总成本的影响
公司名称 PHILIP IBM 可口可乐 康师傅 大众 沃尔玛 IT行业 …
数据来源：2002年各个公司财务报表
采购降低 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2%
业绩提高 12.1% 14% 3.58% 15.8% 64.34% 47.73% 25.41%
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价格分析
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学习曲线的使用范围
1、学习效率不一致 2、非劳动密集型商品 3、代价不大 4、不确切的学习效率 5、已经成立的项目 6、误导性数据
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6、VE/VA价值工程与价值分析
价值分析是为了以最少的成本来达到产品 必要的机能，而对产品的机能做有组织的分析。 人们买货品，并非买货品「本身」，而是买货 品具备的「机能」、「工作」、服务」。 因此，价值分析，与其说是分析「如何 以低价制造此一零件」，不如说是分析「此一 零件的机能如何，能否以更低的成本来完成同 样机能。
下一步着手处理组成战略子系统的各组成部分 是 子系统能否分解成部分 否 自制 各部分是否 具有战略性 是 否 业务外包 自制
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5、学习曲线
学习曲线 – 有时也称为「改善曲线」，学习曲线 所描绘的是生产数量与生产这些数量所需工时之间的 经验关系。 学习曲线最适合用于重复制造的复杂产品。采购 人员可利用学习曲线，来分析学习对每单位成本的影 响；生产部经理也可运用它来调配人力与排程。
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9、自制或外包 10、利用学习曲线LEANING CURVE 11、 VE/VA价值工程/价值分析 12、产品生命周期成本法 13、总成本法TCO 14、供应商先期参与（Early Supplier Involvement ESI） 15E
5％ 5％—10％ 15％以上
垄断
Monopoly 厂商 一种产品 几乎无法进入 对价格有很大的控制 力，为价格的创造者 (price searcher) 事业 水电