肯德基企业战略管理分析（一）肯德基战略概况肯德基（Kentucky Fried Chicken），是来自美国的著名连锁快餐厅，世界上的第一家肯德基由哈兰·山德士于1939年在肯塔基州路易斯维尔创建。

主要出售炸鸡等食品，隶属于百胜。

肯德基的经营理念是不断推出新的产品，或将以往销售产品重新包装，针对人们尝鲜的心态，从而获得利润。

肯德基自1987 年在北京前门开了中国第一家餐厅后，已在北京、上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了19个有限公司,至2000年底，在近80个城市和地区内开设了四百多家餐厅。

到目前为止，肯德基已成为中国最大、发展最快的快餐企业。

作为世界上最大和最成功的连锁快餐企业之一，就得有较为完善的公司战略，肯德基的公司战略大致可以着眼于以下几点：●选址策略——通过划分和选择商圈，测算与选择聚客点，并结合针对竞争对手的策略“跟进策略”，使其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基的核心竞争力之一。

●远景目标——“把中国肯德基（KFC）品牌做成中国餐饮业的第一品牌，甚至是全世界最受欢迎的餐饮业品牌”，一个与其特许经营的特点相吻合的可行的远景。

●市场营销——标准化服务、准确的市场定位、合理划分消费者、有计划的促销、顾客至上的服务等，他们是如何成功的构成肯德基的战略管理的一步，在接下来的分析中将一一为您解释，。

●特许经营——立足双方，严格规定特许人的条件、经营模式、培训、合同、费用。

●供应商管理——对供应商进行星级评估以及相关培训支持，同时促使国外供应商本地化，尽量使用本地资源。

●企业文化——塑造具有服务意识导向的强有力的企业文化，如“餐厅经理第一”、“冠军检测”考核、“群策群力，共赴卓越”、注意细节等，使员工接受了肯德基的组织文化的同时，其各种繁复的规章制度也就深深内化在他们心中。

●员工培训——把员工培训作为自己一项重要的核心竞争力来培养，不断投入资金人力进行多方面各层次的培训，如教育发展系统、餐厅管理技能培训、餐厅员工岗位基础培训、职能部门专业培训。

通过简单的归纳概述，以及今天肯德基成功的案例，可见肯德基是一个有明确战略的企业，并且能够将这个战略成功地贯彻实施。

但往往有时候我们可以看到，许许多多的同行模仿模范企业的做法，同样是以人为本，同样是稳健经营，管理理论是一样的，但做出来就大有不同了。

一个完美无缺的经营战略，如果执行不力，最后也会变得一文不名；而确定了恰如其分的经营战略，再辅之以完满的贯彻实施，企业才能百战不殆，长盛不衰。

（二）基于《企业战略管理》的分析1、肯德基的远景与使命肯德基来说，它的战略是计划，也是模式，是观念，也是定位，更是一种计谋。

每年百盛集团以及肯德基总部都会事前、有意识的制定目标和行动方案，细至每一个分店当年要举办的推广活动都会有一套统一的计划。

而肯德基也总是围绕着它的每一个计划方案来配置它的资源，如管理者的派遣转移等。

肯德基每年的不可间断的培训以及企业文化熏陶培养出一个个能适应环境、对环境做出决策的管理者。

同时，更加明显的是，肯德基每年所做的行动无一不是为了战胜它的竞争对手而设计的！一个成功的战略管理，建立在遵从该企业的远景与使命上。

而肯德基的远景和使命是什么呢？所谓的企业愿景体现了企业家的立场和信仰，是企业最高管理者头脑中的一种概念，是这些最高管理者对企业未来的设想。

是对“我们代表什么？”、“我们希望成为怎样的企业”的持久性回答和承诺。

而一个企业的愿景目标对其战略是否正确有着指引性的决定作用。

而肯德基的远景是：把中国肯德基（KFC）品牌作成中国餐饮业的第一品牌，甚至是全世界最受欢迎的餐饮业品牌。

肯德基有实力做这样的远景目标的。

1．虽然肯德基是第一次来到中国，但以其多年的全球数千家分店的拓展和跨国际的管理经验，有足够实力全面开发中国市场，达成远景目标。

2．肯德基的远景目标是可行的。

这是建立在对中国的社会及其结构、市场、客户的严密分析基础上的。

作为中档快餐，没有一个成熟的商圈将无法支持其日常运转所需客流量。

因而中国各大城市未来几十年内逐渐成熟的商圈数量将决定肯德基的市场发展潜量。

基于对中国经济的前景和发展势头的乐观估算，肯德基预测它在中国会有一个广阔的发展空间。

另外，肯德基进入中国市场的时机非常好。

当时的中国餐饮业，特别是特许经营餐饮业还远未成熟，作为第一家进入中国的国际特许经营餐饮业巨头，只要抓住时机努力发展，完全能做到中国快餐业第一品牌。

3．肯德基的远景目标是与其特许经营的特点相吻合的。

作为特许经营业的肯德基与许多其他行业不同，其特点是高度规避风险。

因为餐饮连锁业一旦创立了良好的企业形象，便能使所有的连锁店共享由此带来的效益。

但相应的，一旦任何一家店出现问题，就会使整个品牌受到影响。

所以其抗风险的能力是很脆弱的。

肯德基是要在中国不断开拓新市场的，但既然是特许经营，就必须尽量规避风险，保证品牌不因扩张而贬值，始终是品牌增值过程。

即无论怎样扩张，都需要稳健经营。

两者的结合，都包含在肯德基要做中国餐饮业第一品牌的远景目标里了。

既定的远景目标，会直接影响企业业务规划、人才管理、业绩管理等各方面。

很明显，肯德基的远景目标也预示着其“本土化”策略的势在必行，否则将无法满足肯德基在中国快速成长中人力资源短缺和原材料来源问题。

而所谓的企业使命，则是企业最基本的、是自己区别与其他企业的经营目的，使企业一段时期内最基本的发展方向，反映了企业管理人员对企业性质和活动特征的认识，是企业制定和实施战略的一句。

肯德基的使命是：成为世界上最受欢迎的餐饮品牌，将中国百胜餐饮建设成为全中国乃至全世界最成功的餐饮企业，并且作为中国社会的一分子，肯德基秉承“回报社会”的企业宗旨。

2、肯德基的外部环境分析1、同行竞争。

众所周知的麦当劳是它的最强劲对手，其次在南宁市场还有德克士、、开心吧等。

显而易见的是，在南宁市场的快餐行业里，竞争者众多，并且由于经济危机的影响，行业当下增长数度缓慢。

但比较乐观的是，作为以鸡肉为主的西式快餐肯德基来说，在产品差异化上还是有一定优势的，并且由目前的情况来看，推行“本土化”的肯德基是国内发展最为迅速、规模最大、市场影响力最大的快餐店之一。

因此肯德基还是具有相对竞争优势的。

2、潜在进入者。

由于南宁市场大，同时快餐行业的进入资金、成本、技术等要求并不高，是一个进入壁垒并不高的行业。

因此市场上存在着大量的潜在进入者。

且不管他们经营的如何、能维持多久，但是从生活中不断涌现的以不同食物为主题的小吃店，可见其潜在进入群体之庞大。

以各地特色小吃为主旨的、以口味取胜的、以经营手法取胜的各种很容易取得差异化的小吃店，不论他们的生命周期如何，他们都对肯德基的经营存在一定影响。

3、替代品。

如同上述分析，时下的饮食文化正在改变，朝着健康均衡的方向发展，从而对于一直被誉为“垃圾食品”的西式快餐，替代品也成为了一种威胁。

如更为传统的五谷杂粮早餐，新鲜鱼肉有机蔬菜渐渐成为新宠。

而这些恰恰是西式快餐中缺少的。

要怎么与替代品抗衡在肯德基的战略方案中打上了重点标记。

而肯德基似乎选择了与替代品结合——有粥的早餐、配沙拉的套餐等，这不是为一个很好的应为方法。

4、供应商。

肯德基的供应商主要是食材供应商，因为肯德基所需的食材是马铃薯、鸡肉、面包、牛肉等比较没有差异化的食品，因此面临的供应商威胁并不大。

但是肯德基还是在供应商上下功夫了！因为它知道，它的成本大部分都是来自食材采购，因此应付好供应商便成为一个重要环节。

于是肯德基所实施的供应商管理——对供应商进行星级评估以及相关培训支持，同时促使国外供应商本地化，尽量使用本地资源便显得必要而明智了。

5、消费者。

在《企业战略管理》中所指的消费者带来的威胁主要是讨价还价的能力，而对于肯德基来说，需要做的事面对着这个庞大的消费市场，虽然不会出现在肯德基大厅讨价还价的情形，但它更要考虑的是怎样才能让更多消费者主动进来购买食物。

因此肯德基一直利用有计划的推销活动以及跟进时尚潮流的食品来吸引消费者。

3、肯德基的内部禀赋分析确定内部战略要素分析一个企业的内部禀赋，可从资源、能力及其核心能力三方面入手。

资源是一个企业的机器设备、货币、人力等的积累和储备；能力则更多的与服务过程相关，并以一种流量的形式体现在活动之中；核心能力则是组织中积累性知识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的知识。

企业制定战略，实施战略管理的必要前提工作，有助于企业在已知的条件下制定合适的战略，做到优化资源配置，知己及彼，利用自身优势提高自我价值、取得竞争优势、占领新的市场。

确定内部战略要素有许多方法，例如功能分析法、价值链分析法、资源分析法以及缺口分析法。

首先是基本活动，基本活动是在物质形态上制造产品、销售和发送到客户手中以及在售后服务中所包含的种种活动。

按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分组成。

分别是生产前后勤活动、生产作业、生产后后勤活动、营销和促销活动与服务活动。

生产前后勤活动，除了可以想象的生产前保持餐厅环境整洁等，肯德基还要控制原料质量的标准化同时始终坚持与良好的供应商合作。

肯德基采用的鸡肉原料100％全都来自国内，大约85％的食品，包装原料都由中国国内的供应商提供。

本着利益一致、共同进步的原则，肯德基从对供应商传授全新的经营管理理念到先进技术引进，从主动培训测试到积极扶持供应商，与供应商结成了关系密切的战略合作伙伴。

而文章开头所提到的肯德基对供应商的重视以及策略就是因为通过分析自身能力之后得出的一个针对产前后勤活动的有效战略管理。

这可说是一个双赢的战略。

（1）促使国外供应商本地化。

为了和供应商建立一个长期的共同发展的关系，肯德基一直积极鼓励尚未进入中国的国外供应商在中国当地建厂，比如，美国蓝威公司（Lambweston）在中国的农业生产上投入巨资，以开发土豆和玉米增高产量的方法。

在过去的两年中，肯德基促使17个原来依靠进口的产品达到了本地化。

在今后的5年中，肯德基希望尽快达到100％的产品原料都来自中国国内。

（2）对供应商进行评估的星级系统（STAR SYSTEM），包括质量、技术、财务、可靠性、沟通五方面，五个方面涉及到的评估内容都非常细节化，而且可操作性非常强。

肯德基的供应商经常说这样一句话：“经过肯德基星级系统（STAR SYSTEM）评估过的厂家，能轻而易举地通过国家ISO9002质量认证。

”这项评估系统能够科学严格，客观公正地从五个方面帮助供应商提高产品的质量，自实施以来被全国供应商认为是受益匪浅。

（3）对供应商的培训与支持。

肯德基公司针对供应商们各自的弱点和不足进行相应的培训，从而把餐饮业的国际标准质量要求带给肯德基的供应商。

技术部主要负责技术转移，比如对各家禽厂家推行养殖技术中“公母分饲”技术，鸡肉深加工技术，分阶段屠宰技术等；采购部则经常拜访供应商，积极举办交流会，安排一些经验不足的小型企业参加有经验的大型供应商的交流会，从中扶持小型供应商的发展。