不得随意增加送达，否则需经城市公司总经理审批
送达途径
集团项目计划管理系统
会议成果
处理（集团
层面）
上报成果
《项目启动会报告》和项目启动会各阶段成果
上报对象
集团新项目启动预审会
上报负责人
集团运营管理总经理
项目启动会操作指引
会议内容
项目启动会
会议目的
基于已知信息对项目进行推演，找出取得市场竞争优势的价值点及实现路径，并判断各类潜在风险点与对应的控制预案。作出项目的第一次（也是最重要的）决策；
议题准备
1、《项目定位报告》；
2、《总规及单体方案设计》；
3、《示范区选址及建设开放计划》；
4、《项目销售目标》；
4、就项目后续开发达成共识，对重要计划节点、成本预案以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源的匹配。
会议时间
应在土地获取后75天内召开（也即方案文本形成后15日内）
主持人
集团分管执行副总裁
参会人员
城市公司总经理，项目负责人（必有）；集团及城市公司人力、工程、成本、营销、设计、资管、运营各条线负责人；商业、酒店（视需）
6、项目启动会成果审批完成后，如出现重大变更须进行变更审批。以下情况可认定为重大变更：
(一)根据市场变化的分期调整、销售计划调整；
(二)根据市场变化的定位调整、设计方案调整（规划布局/户型/立面/装修标准等）；
(三)重大变更的调整必须是事先的、预判性的、主动发起的，原则上应在年度预算时提前考虑并确定。
列席人员
经城市公司总经理批准
会议成果
确认并固化前述八大输入成果，确立项目开发核心目标
操作要点
1、城市公司运营部组织各专业充分交圈是项目成功启动的先决条件；判断标准之一就是逻辑清楚、搭接顺畅、质量优良；各阶段性成果的达成均需在城市内部和城市与集团之间充分交流、碰撞，最终达成共识；
2、集团计划管理系统将设置新项目启动看板，集团各职能部门和城市公司应就启动前各阶段性成果进行充分沟通，不断提高效率。城市公司负责督导内部条线之间、内部条线和集团条线之间交圈，集团运营管理部负责组织集团条线之间、集团和城市公司之间充分交圈；
5、《关键节点计划》；
6、《项目目标成本》；
7、《项目投资测算》；
8、《组织架构与人员配备》。
召集人
集团运营管理总经理
议题审批成本配置、计划排布的逻辑合理性；
2、明确项目开发的成功标尺（含《项目开发大纲》五大指标）；
3、向项目负责人及职能负责人交底；
3、集团各条线不晚于正式启动会3天前召开启动成果预审会，最后一次确认项目启动阶段性成果，明确目标、达成共识；
4、启动会应就开发大纲五要素进行深入论述，原则上不允许有消极性调整，否则应说明理由；
5、启动会的核心是显化风险、挖掘价值，通过沙盘推演找到未来项目操作中风险可控、价值相对最优的合理路径。城市公司和集团条线应就区域市场、外部环境、地块本身和各个专业维度，提出未来潜在的各类风险点及控制预案；项目价值发掘的渠道通常有总图、外立面、景观、户型、精装修和小区配套，营销、设计和成本部门应针对目标客群独有的需求敏感点提出与竞品相比，本项目独有的价值点（价值体系）及成本优化、分级适配方案。
重大变更调整需要重新召开项目定位会和规委会进行审批，再对《项目启动会报告》进行整体的修订后，召开会议进行项目启动会成果变更审批。启动会成果变更应在此运营分期（含体验区）实际开工之前最迟30个公历天完成审批。
会议成果处理（城市
公司层面）
成果整理
城市公司运营部
成果审批
城市公司总经理
送达范围
参会人员
增加送达所需审批