——传统：以人为成本、被动反应型、以事为中心 ——现代：以人为资源、主动开发型、以人为中心
一、人力资源管理概述
3、人力资源管理的内容
一、人力资源管理概述
4、 3P的核心地位
谁来做？ 做什么？ 怎么做？
做得 如何
价值创造 价值评估
人力资源价值链
价值链 激励性 再循环
价值分配
一、人力资源管理概述
5、人力资源管理建设框架图
三、常用的工作分析方法
★课后作业：问卷法实例分析
实例 操作：
——改造问卷（见图3-5：），使它适应 本公司的实际应用
——同一个公司（或最相近的）的学员， 安排在同一组。
——课上15-20分钟，课下完成。
四、职务说明书的建立 1、职务说明书的定义
职务说明书是用文件形式来表达的工 作分析的结果，基本内容包括工作描述和 任职说明，工作描述一般用来表达工作内 容、任务、职责、环境等，而任职者说明 则用来表达任职者所需的资格要求，如技 能、学历、训练、经验、体能等。
组织设计与工作分析
目录
一、人力资源管理概述 二、组织结构与组织设计 三、常用的工作分析方法 四、职务说明书的建立
学习目的
通过学习，使学员了解企业组织结构 设计、工作分析的基本原理，基本掌握 组织结构设计、工作分析的常用方法， 学会编制企业各岗位的职务说明书。
一、人力资源管理概述
1、关于HRM的几个基本概念 人事、人力资源、人力资本 2、人力资源管理的发展 ——传统的人事管理 ——现代人力资源管理 传统人事管理与现代人力资源管理的区别
四、职务说明书的建立
2、职务说明书的内容 由基本资料、工作描述、任职资格说明、工作
环境四大部分组成。 基本资料（八项）：
——工作名称 ——直接上级职位 ——所属部门 ——工资等级 ——工资水平 ——所辖人员 ——定员人数 ——工作性质
四、职务说明书的建立
2、职务说明书的内容 工作描述（六项）： ——工作概要：工作性质、中心任务和责任； ——工作活动内容：基本内容、时间、权限、依据； ——工作职责：逐项列出任职者的工作职责； ——工作结果：应产生的结果，量化； ——工作关系：直属上司、下属、职位晋升转换、
二、组织结构与组织设计
2、三种最常用的组织结构形式 ● 矩阵（动态）结构 ——矩阵结构是这两种部门化形式（职能 部门化和产品部门化）的融合。 ——矩阵的结构最明显的特点是突破了控 制统一性的框框。 ——矩阵结构组织中的员工有两个上司： 职能部门经理和产品项目经理，因此， 其指挥链是双重。
二、组织结构与组织设计
四、职务说明书的建立
3、编写职务说明书注意事项 职务说明书的内容可依据工作分析的目标加以
调整，内容可简可繁； 职务说明书可以用表格形式表示，也可采用叙
二、组织结构与组织设计
3、组织设计的九大原则 分工协作原则：组织目标的实现，要靠组织全
体成员共同努力，分工就是规定各部门、 各层次和成员的工作内容及范围，即明确 干什么的问题，同时有分工就有协作； 弹性原则：组织结构既要有相对的稳定性， 又必须随组织内部和外部条件的变化 而变化。
二、组织结构与组织设计
4、划分部门的方法
二、组织结构与组织设计
4、划分部门的方法
二、组织结构与组织设计
5、管理幅度和层次 （1）管理幅度和层次的关系 管理幅度和管理层次的关系非常密切
——具有反比例的数量关系，管理幅度增大， 组织层次就会减少；
——管理幅度与管理层次之间相互制约，其中 管理幅度起主导作用，决定着管理层次；
管理幅度具有限性 ——任何管理的知识、经验、能力、精力都是 有限的，因而其能够管理的下属人员的数 量是有限的；
二、组织结构与组织设计
（1）管理幅度和层次的关系 管理幅度具有限性 ——下级人员的素质和信息界限也对上级的管理幅 度提出了限制； ——管理幅度制约管理层次的同时，管理层次也对 管理幅度产生制约作用。
——实际承担工作的人员 ——直接上级主管 ——人力资源管理专家
三、常用的工作分析方法
三种访谈法 ——对每人雇员进行个人访谈
——对做同种工作的雇员群体进行的 群体访谈
——对完全了解分析工作的主管人员 进行的主管人员访谈
三、常用的工作分析方法
访谈法的优点 ——适用：以确定工作任务和责任为目的的工作分析 ——发现：在其他情况下不可能了解到的工作活动
横向联系； ——工作人员运用的设备和信息说明。
四、职务说明书的建立
2、职务说明书的内容 任职资格说明（九个方面）：
学历、接受的培训、年限和经验、一般能力、 兴趣爱好、个性特征、姓别年龄、体能、特殊 要求； 工作环境（六个方面）： 工作场所、工作环境的危险性说明、职业病、 工作时间要求、工作的均衡性、环境的舒适度。
能实现规模经济。管理人员处理问 题比较容易，因此可以节约成本。 ——缺点：部门化导致了部门间冲突。对于变革 的反应速度太慢，效率低，抑制了员 工的创造性和积极性。 ——趋势：把官僚结构分解成小型的、职能较少 的官僚结构单位，这种单位一般拥有 150-260个员工，每个单位有自己独 立的经营宗旨和利润目标。
三、常用的工作分析方法
★学员分组讨论
本人的工作内容，包括： 职能或职责：主要职责范围（分别列出） 任务：为完成某岗位的某项的职能时某个
员工做什么。 工作行为：工作中的重要活动，但，不是
具体的任务。 子任务：在完成一项任务时，所执行的步骤。
三、常用的工作分析方法
5、搜集工作分析信息的方法 概述
——访谈法 ——问卷法 ——观察法(现场工作日记／日志法) 由谁来搜集工作分析信息
2、三种最常用的组织结构形式
简单结构
简单结构：是一种扁平式组织结构形式，通常 仅有2～3层垂直层次，员工之间的 联系比较松散，决策权力集中在 一个人身上。
——优势：简单。反应敏捷、费用低廉、责任 明确。
——缺点：只适用于小型组织，难以适应组织 扩展的需要；风险性。
二、组织结构与组织设计
2、三种最常用的组织结构形式 ● 官僚结构
——某企业组织架构举例（传统直线职能制结构）
管理咨询机构
法律顾问机构
二、组织结构与组织设计
——其它组织架构示意图 A、矩阵式
二、组织结构与组织设计
——其它组织架构示意图 B、扁平化
二、组织结构与组织设计
3、组织设计的九大原则 精简原则：管理层次和部门设计的合理性； 权责对等原则：权力和责任是同一事务的两个方
三、常用的工作分析方法
1、工作分析——人力资源管理的基本工具 工作分析要解决以下6个重要问题：
——员工完成什么样的体力和脑力活动？ ——为什么要完成此项工作？ ——工作将在哪里完成？ ——工作将在什么时候完成？ ——员工如何完成此项工作？ ——完成此项工作需要哪些条件？
三、常用的工作分析方法 2、为什么要进行工作分析 在三种情形下才需要进行工作分析：
其特点是： ——标准化！这是有的官僚结构组织的关键概念。 ——职务专业化，制定非常正规的制度和规则； ——以职能部门划分工作任务； ——集权式决策，管理幅度狭窄； ——通过命令链进行经营决策，维持日常的
组织运营顺利进行。
二、组织结构与组织设计
2、三种最常用的组织结构形式 ● 官僚结构 ——优势：它能够高效地进行标准化活动操作，
三、常用的工作分析方法
访谈准则 ——必须与主管密切合作 ——必须与被访谈者建立起融洽的关系 ——应当依照一张问卷或提纲来提问 （按照任务的重要性大小和发生频率高低 将它们一一列举出来。） ——对访谈资料进行检查访谈法角色演练： 用给出的访谈表，做角色演练, 两个人一对。 被访谈的职位：人力资源经理 每人时间5分钟，尽量完成。 5分钟后，交换角色，继续。
三、常用的工作分析方法
举例：人力资源经理 职能或职责：起草人力资源政策、实施人力
资源管理日常工作（招聘……）、 不断改进人力资源管理技术。 任务（之一）： 招聘：分析招聘需求、拟定招聘计划、 实施招聘、甄选及录用。 子任务： 实施招聘：拟定招聘广告内容、办 理媒体和人才市场事务、汇总信息、 为甄选作好准备
4、划分部门的方法 根据活动的职能进行划分 根据产品类型进行划分 根据地域进行划分 根据生产流程进行划分 根据顾客的类型进行划分 两个倾向： ——以顾客为基础进行部门化 ——固化的职能性部门被工作团队所替代
二、组织结构与组织设计
4、划分部门的方法
二、组织结构与组织设计
4、划分部门的方法
二、组织结构与组织设计
三、常用的工作分析方法 工作日志法
——解读：图3-4（之二） ——工作日志法的优缺点
优点：最接近实际，适合各种岗位； 缺点： 费时，所以成本较高； 写工作日志的人可能会厌烦； 写工作日志的时段选择很重要。
三、常用的工作分析方法
三、常用的工作分析方法
问卷法 ——让雇员通过填写问卷来描述其工作中
所包括的任务和职责既有结构性问题， 也有开放式的问题 问卷法优缺点 ——优点：问卷法是一种快速高效地从一 大群雇员中获取信息的方法 ——缺点：设计问卷则可能是一个需要花费 较多而且耗费时间的工作。
9、判断标准 10、评估方法 11、绩效期望 12、确定报酬 13、判断价值 14、薪金调节 15、绩效改进 16、绩效标准
17、员工惩戒 18、划分职责 19、员工申诉 20、安全健康 21、身体条件 22、危险来源
三、常用的工作分析方法
3、工作分析模型
应用
三、常用的工作分析方法
4、工作分析搜集几类信息 工作内容、工作背景、入职要求 按层次划分： ——职能或职责：主要职责范围 ——任务：为完成某岗位的某项的职能时某个 员工做什么。 ——工作行为：工作中的重要活动，但，不是 具体的任务。 ——子任务：在完成一项任务时，所执行的 步骤。
面，职权和职责必须对等； 统一指挥原则：组织层次中任何一级只能接受一