PMO负责人、地区公司总经理审批，送达地区公司PMO成员。
PMO会议-----方案设计阶段
方案设计完成后20个工作日内，项目负责人组织，项目研发经理负责 完成《项目技术经济指标（方案）》和《项目产品配置标准（方案）》， 项目成本经理据其完成《项目目标成本（方案版）》。
PMO会议-----初步设计阶段
营中心→集团运营管理部总经理→集团总经理（抄送地区公司PMO成员、项目团队成员、集团运 营管理部总经理、运营中心、集团财务部）。
PMO会议-----初步设计阶段
《项目目标成本（执行版）》调整：
如出现超目标成本2%情况，项目成本经理可申请目标成本的调整。
调整流程：项目成本经理→项目负责人→地区公司PMO（会议形式）→地区总 经理（抄送地区公司PMO成员、项目团队成员、集团运营中心、集团财务部）。
断完善，持续改进。
形成统一的目标成本分解体系
公司建立与其财务科目紧密结合的目标成本分解体系——《中海 地产房地产开发项目成本科目》，以此为基础进行成本计划、成
本管理、成本核算、成本考核等，统一公司各层次成本的基本构
成及计算口径，避免各部门、各项目因对目标成本理解不同而造 成的偏差，影响成本管理的执行力。
项目发展成本管理制度
《项目发展成本控制目标审核表 VX.X》 《项目发展成本控制目标审批表 VX.X》 《关于【XXXX】项目发展成本控制指标（XX 阶段）的批复格式》 《项目成本超支审批表》 《建安成本超支审批表》 《项目成本执行情况表》 《建安成本数据采集分析表》
制度名称
配套用表
《大额工程合同投标单位备案表》 《大额工程合同定标会议通知》 《大额工程合同中标单位审批表》 《x年/x半年工程合约定标情况表》 《分判商考察意见表》（适用于在建工程） 《分判商考察意见表》（适用于完工工程） 《分判商考察意见表》（适用企业基地）
《关于加强对大额工程款支付审批管 大额付款管理 理的通知》
项目全过程目标成本管理流程明确
在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、现场施工等各阶 段，分别建立项目成本控制管理目标，实行项目全过程目标成本管 理。 对实施过程的关键节点进行控制，除以上阶段性节点外，主体 工程开工或主包合同签订及主体结构封顶两个时间节点，每个节点 必须进行成本预测或核算，超过成本目标必须上报批准。
PMO会议-----土地投资论证阶段
总经理主持，地区公司PMO参加，最终形成《项目目标成本（土地 版）》。该版由地区PMO审定，地区公司总经理终审。 根据《项目目标成本（启动版）》，项目成本经理负责组织项目团队成 员一起研讨，最后由项目成本经理和项目研发经理负责形成《项目设计阶段 成本控制重点和控制方案》，并经公司造价采购部经理、公司研发经理审核，
着重控制资金使用，把预算成本精细划分到分部分项上。
5、按“任务＋工程量”角度编制项目进度计划，定期确认实际完 成的工程量，尤其在支付工程款时，需要查看项目完工进度。 6、全面材料管理，与主要供应商建立战略合作关系，降低采购成 本。对于材料的使用通过领料单进行管理，对超供材料进行扣款
处理。
成本管理各环节配有工作指引及示例模版
模式优缺点
代表性
由施工企业转型而来 中海地产以房地产开发的管理为 主，从施工企业转型而来，具有 较强施工管理能力。 最赚钱的企业 2012年8月10日，中海地产在香港 发布的半年报显示，该公司上半 年实现销售额534亿元，其中归属 股东利润增长17.7%至68.7亿元， 净利润率为27%，位居行业第一 。
对成本管理每个环节配有相应工作指引和模板，内容细致全面
文件类型
文件名称
文件主要内容
纲领性控 制文件 《中海地产房地产开发项目成本科目》 工程成本与财务科目相结合的成本分解体系
包括成本管理总思路，组织管理架构、各部门对于成本 《中海地产项目发展成本管理制度》 管理的职责、开发建设各阶段成本管理内容、成本动态 监控等
《中海地产统一合约安排管理办法》
包括合同结构策划、计价方式、付款方式、物料供应方 式等策划原则
部门管理 《合约管理部组织架构与岗位职责》 合约管理部的组织架构与岗位职责 文件
《关于加强工程合同管理的通知》 招投标管 《分判商名册管理程序》 理文件 《招标分判工作程序》 合 同 签 订 《合约管理工作程序》 后的成本 管理文件 《工程签证管理工作程序》 总部将参与子公司的大额工程合同 的招标、定标等工 作 分判商（承包商）考察、入库、履约调查、分类与更新 等 包括招标策划、招投标文件编制、招投标过程管理、评 标定标程序等 合同后的成本管理，包括交底、付款、预算、报价、变 更、结算管理 施工过程的签证管理
过招标采购部门的核价才可确定。导致乙供材选型必须提前，临近施工
节点再进行选型，必定导致工期延误。
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绿城成本管理模式研究内容
绿城成本管理模式研究内容
“绿城的管控够烂的，已经到了不能再容忍的地步”
——宋卫平
About it
22
绿城成本管理模式研究内容
目录
The general idea
总体思路
重点强化目标成本管 理，加强动态成本监 控、规范战略采购， 落实成本责任。
加强中端：新增强控预警 体系，完善无效成本的管 理流程，规范无效成本的 管理方法。
完善后端：完善成本后 评估管理流程，优化成 本信息库的管理方法。
总体思路
25
绿城成本管理模式研究内容
明确了责任制。成
本管理业绩直接与绩效奖 金挂钩，激励机制完善。
项目成本管理各环节均有标准用表
配套用表齐全、清晰和细致，形成体系，对成本管理每个环 节均有标准用表或示例模板。
若只有制度和工作流程，而不配合以相应的标准管理用表或
模板，则这些制度很难被执行，或执行效果大打折扣。
制度名称
配套用表 《中海地产房地产开发项目成本科目》 《项目成本及盈利预测表》 《项目建安成本目标控制表》 《项目现金流量预测表》 《项目建安成本预测明细表》 《开发项目成本分期审批表》 《关于第×期 第×阶段成本预测报表的回复格式》
形成全公司统一的成本管理方法
1、建立全公司统一的预算管理体系 2、根据项目选择对应的预算类别及计算标准，计算用于控制项目 开发全过程的预算成本。 3、将项目预算分解到公司各职能部门，配备检查及审核机制，辅
以绩效考核制度
形成全公司统一的成本管理方法
4、分项目、分职能部门编制资金年度使用计划、月度使用计划，
褒贬不一的合约管理模式 中海的合约管理一直是一个焦点 话题，中海为何采用该种合约管 理模式，以及这种模式是否对成 本控制有利，各方的评价褒贬不 一。
成本管理思路清晰、目的明确
中海地产的成本管理总思路：
以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本 动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安 排模式及 ERP 项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不
成本管理组织架构合理，部门职责明晰
成立项目成本管理工作小组，由总部主管领导、各相关部门负责人和 各地区公司财务负责人组成，负责地产业务线的项目成本管理工作，并向 公司发展管理委员会负责。 总部发展管理部，作为项目成本管理的日常工作机构，负责下达、审 批目标成本，并进行成本监控。具体负责小组成员之间、小组与地区公司 之间的联络等工作。 集团总部的各职能部门（投资管理部、规划设计中心、营销策划中心 、财务资金部及发展管理部），以及各地区公司各部门针对项目成本构成 各部分（基于成本分解体系）的管理权责划分清晰。
审批流程：项目成本经理→项目负责人→地区公司PMO（会议形式）→地区总经理（抄送地 区公司PMO成员、项目团队成员、集团运营管理部总经理、运营中心、集团财务部）。 C）动态成本（除土地成本外）＞目标成本（除土地成本外）×（1+5%）
审批流程：项目成本经理→项目负责人→地区公司PMO（会议形式）→地区总经理→集团运
优点
26
绿城成本管理模式研究内容 “重工销而轻他”，追求高品质、精 品的理念必然导致对成本管控的一 定程度的懈怠。
1
缺点
项目公司制使成本审核过多的集中于 集团成本管理职能部门，不利于高效 及时处理成本变动问题。
2
缺点
27
Thanks
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28
代表性
成本管理模式 及特点
中海成本管理模式研究内容
advantages
0
Shortcomings
总体思路
优点
缺点
目录
Contents
23
绿城成本管理模式研究内容
绿城项目工程成本管理制度.doc
总体思路
+
完善后端
+
加强终端
+
强化前端
……
总体思路
24
绿城成本管理模式研究内容
强化前端： 统一成本科目，新增 资源规划管控体系， 并完善前期目标成本 的测算方法，规范操 作步骤。
PMO的不足
工期延误
（1）各个专业抱有等PMO决策的心态， 坚持己见互不相让。 （2）但PMO流程较长，且PMO会议 举行时间存在推迟或某次会议取消的状况， 导致工期延误。
弊
抱有等PMO决策 的心态，坚持 己见互不相让 意见难以一致
个人体会
（1）现场工程师权限、责任与压力俱大。每个专业的成本分解明确， 工程师必须严格控制各自范围内的成本，从变更到材料的选型，并非只 是管理现场施工，需要考虑的因素更多。 （2）核价机制。对于乙供材的控制严格，在乙方报价之后，必须经
战略采购。
从材料成本上着手，降低 成本。
优点
集团所辖业务广泛。
绿城集团涉及设计、施工建造、装 饰装修等产业，甚至已开始涉足建 材行业。从集团角度讲，整合房地 产产业链，降低整体成本花费。
明确“三全”。