v 2.张涛做决定之前应该做的第一件事是什么？
v A.确定目标 B.拟定方案 C.评估方案 D.搜集信息
v 3.为车间各个工段设定生产定额，属于什么类型决策？
v A.业务 B.战术 C.集体 D.个人
v 4.集体决策的效果受群体大小的影响，最有效的群体为？
A.3-9人
B.5-7人
C.7-11人
D.9-15人
第六七章预测和决策
发现问题并诊断原因
➢ 决策者首先要研究组织的现状，发现存在的问题，即需要考 虑决策对象，四种问题信号：
• 1）偏离过去的绩效或经验；
• 2）偏离既定计划；
• 3）其他人给决策者带来的问题。顾客抱怨
• 4）竞争者的绩效水平
• 误区：1）个人感觉
•
2）用“解决方法”来定义问题。销售经理说
将军的选择
v 一位将军和他的士兵面临着被敌人伏击的 危险。将军现在有两条路可以选，第一条， 200名士兵幸免于难；第二条路，1/3可能是 600名士兵幸免于难，2/3可能是全军覆没。 如果你是将军的话，生死之路如何选择呢？
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第六七章预测和决策
•我们永远 •没有最好 •只有更好
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v 预测的重要性：
（1）预测是决策的前提
（2）预测是计划的依据
（3）预测是掌握组织活动规律的必要条件
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第六七章预测和决策
预测的原理
v 惯性原理 v 相关性原理 v 相似性原理
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第六七章预测和决策
预测的方法
头脑风暴法：头脑风暴法的创始人奥斯本（A.F.Osborn）提出四项原则：
（1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内 （2）建议越多越好，不考虑建议的质量，想到什么就应该说出来 （3）鼓励每个人积极思考、广开思路，想法越新颖、奇异越好 （4）可以补充和完善已有的建议使它更有说服力10-15人
德尔菲法：由美国兰德公司提出
要点： （1）匿名、反复、函讯 （2）选择好专家 （3）决定专家的人数（调查次数一般为三次，则人数为45 ~ 60人） （4）拟订好意见征询表
v
张涛觉得这很有道理。短训班结束回到车间后，张涛决
定要在实践中试一试他所学的某些原理。于是他把某车间第
二工段25名员工全部召集起来，对他们说，因为他们工段新 添置了高效率的、自动化程度相当高的设备，几年前制定的 老生产定额看来已过时，显然已不适应新情况。现在想让他 们自己来讨论一下集体，决定他们的定额该是多少才最合理。 布置完了讨论，张涛就回车间办公室去了。他觉得自己不该
便来考虑，不断提出各种新产品的要求，却全然不顾品种更
新必须投入的成本情况，就像以往的会议一样。而事实上公
司目前的这几种产品，经营效果还很不错。结果，他决定仍
不考虑新品种的建议，目前的策略仍是改进现有的品种，以
进一步降低成本和销售价格。他相信，改进产品成本、提高
第六七章预测和决策
第一节决策原理
v 一、决策的概念（*） v 二、决策原则及依据（*） v 三、决策的类型 v 案例
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第六七章预测和决策
一、决策的概念
“从两个以上的备选方案中选择一个的过程” ——杨洪兰 1996
“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定 时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程” ——周三多等 1999
•現在要選舉一名領袖，而你這一票是很重要的關鍵。 下面是關於這三位候選人的一些事實－－
•候選人A：跟一些不誠實的政客有往來，而且常請
•
教占星學家。他有婚外情，是一個老煙
•
槍，每天喝18-20杯的馬丁尼烈酒。
•候選人B：他有兩次被解雇驅離的紀錄，每天睡到
•
中午才起來，大學時吸過鴉片，而且每
•
天傍晚會喝威士忌，晚上常醉酒 。
3）业务决策：是为了解决日常工作和具体作业任务中的问题 所作的决策，大部分业务决策具有局部性、常规性和技术性 的特点。
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第六七章预测和决策
2、程序化决策与非程序化决策
——按决策所涉及的问题划分
1)程序化决策（programmed decisions）常规决策，
处理例行问题 。在一般组织中，约有80%的决策可以成为 程序化决策。
反馈原则
原因：
组织内外的发展与变化会直接或间接产生某种影响，很 难立即收集到相关信息
只能收集到有限信息
制订的方案数量是有限的
对有限方案的认识是有局限性的
依据：适量的信息
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第六七章预测和决策
预测的含义及重要性
v 预测的含义：预测就是对未来环境进行估计，具体 地说，根据客观事物的过去和现在的发展规律，借 助科学的方法和手段，对其未来的发展趋势和状况 进行描述和分析从而形成科学的假设和判断。
和可接受性的提高是否足以抵消决策效率方面的损失。
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第六七章预测和决策
群体决策案例2：让班组去做主
v
前进通用机器厂金属加工车间主任张涛，不久前去财经
大学参加一个管理培训班，给他印象最深的，是一位许教授
关于群体决策的讲演。许教授强调说，根据大量国内外研究 结果及实践表明，只要给广大员工以机会，他们就会集体想 出高明的主意，领导也是会乐于采纳的。即是说，应当充分 发扬民主，让各班组去做主，制定有关他们工作的决策。
v 问题:
v 张涛的做法算不算真正发挥民主?真正的民主管 理应该具备哪些条件?这种问题该让班组决定吗?
•CDBB
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第六七章预测和决策
4、确定型决策、风险型决策和不确定型决策
——按决策问题所处的条件划分 1.确定型决策：在稳定条件下进行的决策
（已知确定状态的发生） 2.风险型决策：已知各种自然状态及其发生概率 3.不确定型决策：不稳定条件下进行的决策
•如果你知道有一個女人懷孕了，她 •已經生了八個小孩，其中有三個耳 •朵聾了，兩個眼睛瞎了，一個智能 •不足，而這女人自己又有梅毒，請
•問，你會建議她墮胎嗎？
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第六七章预测和决策
•如果你的選擇是建議那位
婦
•女墮胎的話，那麼你就殺
了
•貝多芬，因為她是貝多芬
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的
第六七章预测和决策
“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程 ” ——路易斯、古德曼和范特 （Lewis,Goodman and Fandt）
•我们认为：决策是指管理者为了实现预定目标， •从两个或两个以上的方案中选择一个相对最优的方案的过程
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第六七章预测和决策
二、决策的原则及依据
原则：
“满意”原则（*） 预测原则 决策遵循的是满意原则，而不是最优原则
生都会感到踌躇满志。
v 这天下午又是业务会议时间，袁先生召集了公司在各地的经销负责
人，分析目前和今后的销售形势。在会议上，有些经销负责人指出，农 业机械产品虽有市场潜力，但消费者的需求趋向已有所改变，公司应针 对新的需求，增加新的产品种类，来适应这些消费者的新需求。
v
身为机械工程师的袁先生，对新产品研制、开发工作非常内行。因
此，他听完了各经销负责人的意见之后，心里便很快算了一下，新产品
的开发首先要增加研究与开发投资，然后需要花钱改造公司现有的自动
化生产线，这两项工作约耗时3-6个月。增加生产品种同时意味着必须
储备更多的备用零件，并根据需要对工人进行新技术的培训，投资又进
一步增加。
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第六七章预测和决策
v
袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方
（5）做好意见甄别和判断工作
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第六七章预测和决策
案例1 厂长的“军令状”
v 某工具厂1991年以前虽然产品单一，但一直畅销。1991年由于客观 条件变化，五金公司拒收，产品完全滞销，职工连续半年未拿到奖金， 新任厂长立下“军令状”，决心一年内改变工厂面貌。他发现该厂与环 保部门合作搞出的一台环保装置是成功的，于是决定下马老产品，改产 环保装置。一年过去，企业总算没有亏损，但工厂日子仍然不十分好过。 1993年市场形势发生了巨大变化，原产品市场脱销，用户纷纷来电希望 该厂能尽快恢复老产品生产。与此同时环保装置销路不好，在此情况下， 厂长回过头来又抓老产品，但一时无法搞上去，无论质量和数量均不能 恢复到原来的水平。企业上上下下对该厂长一片怨言，甚至认为两年前 改产是错误的决策。厂长感到很委屈。他在思考：第一次决策，改产环 保装置是为了避免市场威胁；第二次决策，恢复老产品生产是为了抓住 市场机会。难道有错吗？
去参加讨论，领导在场，大家不易畅所欲言，而且显得对大 家不够信任。但他坚信，群众总会定出连他本人都不敢提出 的先进标准来。
v
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第六七章预测和决策
v
一个小时之后，张涛又回到那工段。工
人们说，他们都觉得原来的定额不够合理，
定得过高；现在既然授权他们自己来设置定
额，经集体讨论决定，新定额应比原来降低 100%。这使张涛大吃一惊，跟他本来的如意
v 思考题： v 1．你认为该厂长的两次决策是正确的还是失误的？为什么？ v 2．如果你是厂长，该如何决策？
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第六七章预测和决策
三、决策的类型
按决策的重要程度可分为战略决策、战术决 策、业务决策 按决策的重复程度分为程序化决策和非程序 化决策 按决策的主体可分为群体决策和个人决策(*) 按决策问题具备的条件和决策的结果的确定 性程度分确定型、 风险型、不确定型决策 初始决策和追踪决策
第六七章预测和决策
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2020/11/27
第六七章预测和决策
第七章
v 决策游戏 v 第一节 决策原理 v 第二节 决策过程(*) v 案例 v 第三节 决策方法(*)