以柔性的管理方式追求刚性的管理目标
刚性管理和柔性管理。
刚性管理是一种依靠组织权威,依靠权力,依靠制度的管理,是一种“外在”管理,“物化”管理。
针对外在行为,管理方式为计划、组织、指挥、协调、控制,是一种单向管理,忽视了管理对象的心理感受,强调管理对象的服从。
柔性管理是一种以人为本的管理,依赖领导力等软因素进行管理,是管理者的情感感召,是一种“内在”管理,“情感”管理。
针对管理对象的情感和心理,通过关爱、沟通、影响、感化建设良好的团队人际关系,使管理对象获得认同感、归属感,提升凝聚力和战斗力。
作为管理艺术的两种方式:柔性管理与刚性管理。
各有其优缺点,要简单地评价孰优孰劣是毫无意义的,一个团队是以刚性管理为主、还是以柔性管理为主,则完全取决于该团队管理对象的层级、素质、工作性质以及团队文化传统等等诸多因素。
管理团队按照职责和分工往往可以分为三个层级:高层管理者(上级组织)、中层管理者和基层管理者。
有人曾经打了这样一个形象的比方:把一个团队比做一个人的话,高层管理者就是“大脑”,要思考单位和集体发展的方向和战略;中层管理者就是“脊梁”,要去协助“大脑”,传达和执行命令给“四肢”——基层。
中层管理人员的主要职责是贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策,监督和协调基层管理人员的工作,他们有双重的角色,既管理者又是被管理者。
本文将与大家一起探讨对中层管理者这个特殊的管理群体如何进行管理。
笔者先引述一个
大家耳熟能详的哲理小故事。
太阳和风争论谁更强大而有威力。
风抢先说:“我来证明我更行,看到那边有个穿棉大衣的年轻人了吗？我打赌我能比你更快地让他脱掉大衣。
”风言罢就开始吹起来,愈吹愈大,几近狰狞,吹得年轻人险些跌倒。
但是风吹得愈急,年轻人把棉袄捂得越紧,嘴里还骂骂咧咧埋怨着这鬼天气。
终于,风无可奈何地停了下来,放弃了。
然后,太阳出场了,她以温暖而略显炽热的“微笑”挥洒在年轻人上,不久,年轻人开始擦汗,继而脱掉了棉袄……
从中我们不难看出一个道理:亲切、友善、赞美的态度更能使一个人放下成见,抛下自私而趋于理性,接受正确的组织观念;而强加于人,过分的批评和责备,只能使他们逃避,离开,甚至背叛。
从一定意义上说,人类文明史就是更人性化的过程,是人的本性不断升华的过程。
人有光辉的一面,也有懒散、消极、阴暗的一面,问题在于如何诱导。
点亮人性的光辉,是管理的首要使命,即激发人对真善美的追求。
管理既是个力气活,也是个脑力活,智力活,更是个良心活。
中层管理者作为特殊管理群体,在满足了基本的生存需要之后,就到了尊重的需要和自我实现的需要的阶段。
对中层管理人员进行以人为本的管理
艺术就是要从观念入手,尊重管理对象的人格,通过创造和谐的人际关系、知人善任、激励策略和创建健康的管对文化,来促进管理对象的全面自由发展和管理目标的实现。
那么,如何艺术化地对中层管理者进行有效管理呢？
必须把中层管理者个人放在第一位,这是以人为本管理思想的实质所在。
这就要求高层管理者(上级组织)在实施管理的过程中,张弛有度,将团队的刚性管理目标内化为中层管理者认同的思想,实现规章制度和思想、情感追求的统一。
要创造宽松有制、宽容有限、宽厚有度、动力充足强劲的氛围和环境,建立志同、理顺、利融、情依、互相尊重、互相制约、互相信任、互相支持的管理运行机制,使管理成为高层管理者(上级组织)和中层管理者的共同行为,给予自我实现以张力空间,收到管理成效。
1 不能只重刚性管理而轻人文关怀,要刚柔相济
不能过分地强调刚性管理,强调业绩、量化考评,以严格的制度、冷冰冰、硬梆梆的数字去约束管理对象,其本质还是一种见“物”不见“人”的非人本管理。
许多单位和集体都有成文的或汇编成册的各种规章和管理制度,部分高层管理者(上级组织)就以此为法宝,不屑于去预见问题,提醒纠
正,指导引路。
“官大一级压死人”有的高层管理者(上级组织)套用或者照搬行政系统,甚至是军队管理体系中的的领导与被领导、上级与下级的关系模式,做起了中层管理者的监工,一发现问题,就根据制度或者权威作出裁决或者行政问责。
高层管理者(上级组织)对中层管理者(下级组织)这一特殊层级管理人员缺乏清醒的认识,不能从人性的角度去关心人、理解人、尊重人。
具体而言,在管理方法上,过多强调对中层管理者采用行政方法、法规方法等行为控制的“硬”管理,而忽视他们的主体性,忽视对人的管理,缺乏对中层管理者应有的人性关怀。
高层管理者(上级组织)如果不能从中层管理者内心的需求上给以真诚的关心,而单纯凭借行政手段对管理对象进行管理,势必拉大高层管理者和中层管理者之间的心理距离,阻碍单位和集体各项工作的开展。
”
要构建人本和谐的高层和中层,上级和下级关系。
高层管理者应使中层管理者之间互相信任、支持,做好人际关系的协调和沟通工作。
领导者在人格上要正派宽容,淡化等级观念,与管理对象建立平等的人际关系。
沟通上下左右的情况,传递信息,增加人际间透明度,坦诚相待,真诚合作,避免钩心斗角、恶意中伤。
随着社会进步和发展形态的改变,作为管理中坚力量的中层管理者在社会生活中的作用越来越突出,与之相匹配的经济收入和社会地位也相应地随之提高。
而与此同时,市场经济意识形态下的国民思维大多觉得货币和物质的东西已经转化为国民的优先社会需求,类似于荣誉证书、奖章和锦旗之类的无形奖励总没有真金白银的物质奖励来
得实在。
中层管理者通过自己无形的才智和努力创造了有形的价值利润或社会效益,于是许多单位工作考核简单地与经济待遇挂钩,制定了一系列的奖惩方案,奖优罚劣,奖金名目繁多,无一例外地都归于一个“钱“字。
经济上的刺激能在一定程度上引导中层管理者提高工作积极性。
但是,中层管理者也需要包容的组织文化,和谐的人际关系,同事以及领导对自己工作的肯定和认可,专业上的成长,建立自己的职业声望及抱负施展的成就感,这种精神上的激励也不可忽视。
激励的方式很多,物质奖励只是一种,在某种程度上精神奖励比物质奖励更重要。
马斯洛的需要层次理论提出了人的需要的五个层次:生理需要、安全需要、社交需要、尊重的需要和自我价值实现的需要。
对于中层管理者这一特殊管理对象而言,除了物质需求外,更注重其自身价值的实现,更注重精神上的满足。
因此,高层管理者在实际工作中要贯彻针对性,掌握激励技巧,建立更为可行的人性化激励机制。
2 对中层管理者的管理不能重使用轻发展,重考核轻培养
高层管理者(上级组织)比较注重对中层管理人员的使用,能尽量做到合适的人放到合适的岗位;但对于中层管理人员的专业可持续发展方面着力不多,如管理理念的更新,管理技能的提高,知识结构的调整等。
一些高层管理者(上级组织)机械地希望中层管理者提高管理技
能和实效,提高执行力,创造立竿见影的有形效益,觉得对他们的专业培训可有可无,中层管理者的专业发展没有提到应有的高度,组织和提供给他们学习培训,外出交流的机会少,或者以手头工作要紧甚至是阻止中层管理人员“跳槽”,另谋高就等原因阻止他们外出学习交流。
一些长期在中层管理岗位上谋职的人员都有这样一种困惑:自己的专业知识、认知范围、眼界和思维意识已经萎缩到自己的固有圈子里了,不懂宏观意识和战略思维,主任只会写写稿子,做做管家,主管只会排排进度,定定任务。
现在,许多刚入职、调入或工作年限不长的年轻中层管理者能力不容小视,他们的专业知识储备,他们的业务钻研精神,他们的行业领悟能力都给人很深刻的印象。
冲劲足,可塑性极强,但会不会过若干年以后,他们也面临同样的困惑呢？
每个人都具有优势智能,也都存在一定的弱势能力,“尺有所短,寸有所长”,对中层管理者实施人本管理的关键,就是在对人性和中层管理岗位科学理解的基础上,以中层管理者的发展为核心,看准每位中层管理者的优势和利用这些优势,努力发掘每一位中层管理者的独特的价值,发现他们的闪光点和不同点,然后加以激励和弘扬,从而做到最大限度地发挥每位他们的聪明才智。
这就要求每位高层管理着(上级组织)在工作中不断发现每位中层管理者的兴趣、需要、优势和长处,充分考虑他们之间的个别差异,积极调整自己的管理活动,创造相应的条件和环境,营造适宜每个中层管理者发展的空间和氛围,根据他们的学识个性、爱好特长、能力水平,合理配置,优化组合,人尽其才,整体高效, 把他们的工作潜能和创新智能最大程度地转化为实际效能。
以人为本的人本管理是团队管理的更高追求和发展方向,是塑造创新型管理人才的成功妙法,是提高管理对象生命价值的生态管理艺术。
应该说,每一个个体生命的存在都有其独特的价值,但不可否认,生命的最大价值不仅在于存在,更在于创造。
对中层管理者的管理只有实现以人为本,以柔性的管理方式满足他们发展的需求,才能引导其激情投入,进行创新型管理。