他很困惑,什么原因?
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案例二
小王业绩优秀，终于做了经理。小王觉得既然 是管就得有管理的样子。于是，他整体躲在办 公室里面，收收邮件，起草一下规章制度, 晚 上把组员关到小房间去训话.一段时间,他发现自 己好象跟组员距离远了，整个小组业绩低迷
了……什么原因?
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从以上案例我们可以看出 销售经理的主要问题
启发：团队成功大于个人成功！
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目录
一、现阶段销售经理主要存在的问题 二、解决问题的核心思路 三、销售经理的主要工作 四、做好主管具备的几大要素
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案例一
小张是刚升入经理不久,新官上任,格外勤奋,销售的任何 的陪访要求他全部满足;销售有任何问题,他有问必答,不 厌其烦,自己整天忙得象陀螺一样;但是一段时间下来,他 发现自己很累,销售依赖感很强,业绩却还是原地踏步。
7、新经理见老员工，犹如小猫见大老鼠，不敢丑话当先，直接由“问题 员工”升级为“问题团队”；
8、按自己意愿建“团伙”，而非根据公司要求建“团队”；团队人员流 失率极高，只爱脾气、个性相似的新人；
9、其他。。。。。。
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目录
一、现阶段销售经理主要存在的问题 二、解决问题的核心思路 三、销售经理的主要工作
B、“理人”通俗地说，就是要看得起对方，要想从心理看的起自己的员 工，则必须清楚地知道自己员工的优点在哪里，否则这个看得起一定 是假的、不长久的，做作的！我们只有学会“理人”，我们才可能真 正清楚自己团队的战斗力在哪里？
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解决问题的核心思路
6、销售团队管理的核心在于从“管人”中脱离出来，先做到Байду номын сангаас理人”， 进而做到“安人”；
1、每天的邀约情况、回执情况、其他团队的 签单情况等
1、销售说辞演练；2、每天晚会一个客户异 议的培训；3、新人上岗前的培训
1、辅导前的准备；2、十六字辅导方针
提升 士气
提升 技能
过程检查 1、信息量；2、电话量；3、AB类客户开发
上传下达 提升执行力 1、响应；2、到位；3、反馈
贯彻 策略
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解决问题的核心思路
4、销售经理一定得清楚：
A、整个团队成长的天花板和最大阻力将来自于自己本身；
B、销售经理应该是一个资源的整合者，而非一个大销售、单干户； （出现了问题，一定要学会利用一切可以利用的资源去解决）
C、销售经理应该是一个政策的解读者和引导者，而非只会照本宣科的传 声筒；（厂商促销政策的如何包装和利用，公司激励政策的如何有效 落地，经理将是不争的关键人选）
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解决问题的核心思路
1、强化经理的的培训和辅导；要深信，没有一个经理想当坏经理；要是 经理有问题，其根源一定是在更高级别的领导身上；
2、改变经理的根本管理思路：由“管”改为“帮”；（你能力再强，上 有政策，下肯定会有对策；你能力再弱，没有一个人会拒绝别人的真 心帮助；）
3、作为销售经理一定要区分两个概念： A、我们要去“帮”员工，而不是直接去替代员工把活干完； B、团队成功一定大于个人成功，一定要善于用团队的利量去拿结果； （从前：独善其身，自己做好业绩就好； 现在：大家好才是真的好）
C、“安人”通俗地讲，就是要让对方感到安全，人生的最高目标就在于 求得“安宁”两字，不得安宁的人生，便失去了做人的价值；从这个 高度上讲，管理的最高境界其实就是一个“修已安人”的过程，也就 是说：要“安人”必须先“修已”，不修已无以安人；“修已”的意 思就是修造自己，而不是去改变他人；我们只有先用心改变自己，让 员工受到良好的感应，他们才有可能自动地改变自己，进行自觉的修 已，这样的互动才是最有效的管理；一线的员工需要更多的是“跟我 来”的教练，而非“给我冲”的领导；古话说的“将有必死之心，士 无贪生之念”说的就是此理。
1、大部分经理都来源于一线销售中的TOP，但提拔后的结果，往往是TOP 不见了，烂经理出现了；
2、缺乏辅导技巧，授之以鱼，而非授之以渔，直接去替代销售解决问题；
3、对新进员工没有进行有效、必要的“传、帮、带”，辅导没有针对性、 没有个性化（分不清哪些人只需“传”，哪些人不但需要“传”还要进 行“帮”，又有哪些人不但需要“传”、“帮”还需要手把手地去带）；
销售经理工作手册
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前言
• 拿破仑说:“一头狮子带领的一群羊,可以打败一头羊带领 的一群狮子。” 启发：从现在起，你就是团队的leader！你是狮子还是羚 羊将影响团队的命运！
• 在非洲的草原上，如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来 了；如果见到狮子在躲避，那一定是象群发怒了；如果见 到成千上万的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是蚂蚁 军团来了。
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目录
一、现阶段销售经理主要存在的问题 二、解决问题的核心思路 三、销售经理的主要工作
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经理主要工作介绍
职责 方法
核心点
目的
激励 辅导
早会 晚会 短信 培训 现场辅导
1、报预测，重复团队目标；2、检查出门是 否带全资料；3、喊队呼，激励打气
1、回顾过程数据并分析未达标的原因；2、 分享；3、重点解决一个异议
4、辅导员工没有计划性、持续性、完整性，想到哪儿，做到哪儿，一切以 自己的经历和喜好为主，没有进行有效的换位思考；
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从以上案例我们可以看出 销售经理的主要问题
5、老是想“管”自己的团队成员，而不是真正去“帮”团队成员；
6、对员工更多传递的是自己曾经美好的经历而非经验，关注结果永远比 关注过程来得多，且缺乏最起码的过程数据分析；
5、从只想“管”别人，只盯业绩结果当中走出来，学会数据分析和过程 解析，真正用心去关注两个终端：销售端和客户端
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解决问题的核心思路
6、销售团队管理的核心在于从“管人”中脱离出来，先做到“理人”， 进而做到“安人”；
A、“管人”是最低层次的做法，其结果往往是：上面的人老是想“管”， 下面的人就是不“理”；特别想“管”别人的经理，往往得不到一个 好结果；
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