经营方式
优势
所有权优势
内部化优势
区位优势
对外直接投资
有
有
有
出口贸易
有
有
无
技术转移
有
无
无
第四章国际企业经营战略
1.企业战略
制定组织目标、目的和为实现这些目标、目的所必需的长远规划。
2.企业国际化战略选择
（1）通用战略模型
1、差异化战略：将公司提供的产品或服务差异化,形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。
多因素分析法根据上述国际投资环境的关键项目所起的作用和影响程度的不同而确定其不同的等级分数，再按每一个因素中的有利或不利的程度给予不同的评分，最后把各因素的等级得分进行加总作为对投资环境的总体评价。总分越高表示其投资环境越好，越低则起投资环境越差。多因素分析法具有定量分析和对不同因素的详细分析等优点。
人员配备：
为某一工作岗位选择和配置合适的员工
方法：公开招聘（校园招聘、社会招聘、员工推荐、猎头公司）
内部推荐
二、国际企业人员来源：
——母国员工
——东道国员工
——第三国员工
特点：
1.高层管理职位：母公司人员担任
母公司总部员工一般都是海外子公司的关键岗位
母公司员工能和总部保持良好沟通
出于技术考虑
为母公司培养国际骨干
1、外部市场机制失败，这主要是同中间产品（如原材料、半成品、技术、信息、商誉等）的性质和买方不确定性有关。买方不确定性是指买方对技术不了解，卖方对产品保密，不愿透露技术内容，因此跨国公司愿意纵向一体化。横向和纵向都愿意向国外投资。
2、交易成本受各种因素的影响，公司无法控制全部因素。如果实现市场内部化，即把市场建立在公司内部，通过内部转移价格可以起到润滑作用。
结论：一国的比较优势产品，因而应出口的产品，是他需在生产上密集使用该国相对充裕而便宜的生产要素生产的产品；一国的比较劣势产品，因而应进口的产品，是它需在生产上密集使用该国相对稀缺而昂贵的生产要素生产的产品。比如，劳动力丰裕的国家出口劳动密集型产品，而进口资本密集型产品；相反，资本丰裕的国家出口资本密集型产品，而进口劳动密集型产品。
要素禀赋是指一国拥有各种生产要素，包括劳动力、资本、土地、技术、管理等生产要素的数量。如果在一国的生产要素禀赋中某种要素供给所占比例大于别国同种要素的供给比例而价格相对低于别国同种要素的价格，则该国的这种要素相对丰裕；反之，如果在一国的生产要素禀赋中某种要素供给所占比例小于别国同种要素的供给比例而价格相对高于别国同种要素的价格，则该国的这种要素相对希缺。
优点：集中管理可以节约大量的成本支出
缺点：产品对东道国当地市场的需求适应能力差。
2、多国中心战略
在统一的经营原则和目标的指导下，按照各东道国当地的实际情况组织生产和经营。母公司主要承担总体战略的制定和经营目标分解，对海外公司实施目标控制和财务监督；海外的子公司拥有较大的经营决策权，可以根据当地的市场变化做出迅速的反应。
（3）经济发展和成就。发展快和成就大，为“热因素”
（4）文化的一元化。
（5）法令阻碍。法令越繁琐，则为“冷因素”
（6）实质障碍。地理资源和地理环境对企业的经营产生障碍越大，则为“冷因素”
（7）地理及文化差异。距离越远，文化差异越大，则为“冷因素”。
2、G-PEST宏观分析方法
G---自然地理环境
面积、土地、资源、气候、生态等
驻外人员的失败
1、驻外人员派出后，无法在国外工作岗位上完成所接受的任务而提前召回；
2、驻外人员在海外工作岗位上的岗位很不理想。
3、派人员不被当地分公司人员接受
4、驻外人员对海外工作不满
5、驻外人员回国后安排不当以至跳槽
导致驻外人员失败的主要原因：
1、驻外人员的配偶无法适应新的环境
2、驻外人员本身无法适应新的环境
第三章国际企业的基本理论
1.国际贸易理论
（1）亚当·斯密的绝对优势贸易理论
绝对优势贸易理论也称为绝对成本说、地域分工说。
绝对优势理论：
绝对优势，是指在某一同质商品的生产上，一国所消耗的劳动成本绝对低于另一国，即生产单位商品所耗费的劳动时间低于他国。
各国应当专业化生产并出口那些具有绝对优势的商品，同时进口那些其贸易伙伴具有绝对优势的商品。然后在专业化生产的基础上进行国际贸易，这样对各国都有利。
这种垄断优势可以划分为两类：
一类是包括生产技术、管理与组织技能及销售技能等一切无形资产在内的知识资产优势；
一类是由于企业规模大而产生的规模经济优势。
(2)内部化理论
内部化是指企业内部建立市场的过程，以企业的内部市场代替外部市场，从而解决由于市场不完整而带来的不能保证供需交换正常进行的问题。
内部化理论认为：
2.全球化的推动力
运输成本的降低、全球通信技术的迅速发展、互联网技术的出现和发展等等
3.企业全球化的动因
企业为了生存、发展，追求利润。
第二章国际企业经营环境
国际经营环境的分析方法
1、投资环境冷热比较分析法
（1）政治稳定性。稳定性高为“热”因素，反之为“冷”因素
（2）市场机会。市场需求大小。拥有广大市场的为“热因素”
（2）大卫·李嘉图的比较优势理论
大卫·李嘉图（1772—1823）是英国著名的经济学家。出身交易所经纪人家庭，14岁开始作证券经纪人，25岁拥有250万英镑，是第一位集经商、从政与治学经历为一身的经济学家。
（3）赫克歇尔-俄林的要素禀赋理论
俄林认为，李嘉图只用劳动支出这一因素的差异来解释国际贸易是片面的，在生产活动中，除了劳动起作用外，还有资本、土地、技术等生产要素，各国产品成本的不同，必须同时考虑到各个生产要素。
3、其他家庭问题
4、驻外人员的个人性格或心理问题
5、驻外人员不能胜任海外工作
6、驻外人员缺乏专业技术知识
7、驻外人员缺乏海外工作的积极性
（二）甄选东道国员工
符合当地法律，遵守东道国劳动法
面试、笔试、心理测试等方法
四、人员配备的四种方法：
——民族中心法
优点：
①子公司主管人员与母公司不存在文化的差异；
②母公司的控制地位可以在海外子公司得到更好的体现；
三、国际企业人力资源甄选方法
（一）甄选母公司或其他国外派人员
1.选择标准
职业/技术能力
交际关系能力
国际动力/态度
家庭配合程度
语言技能
跨文化的
适应能力
2、甄选方式
面谈
标准测试
评价中心
个人资料
工作样本
推荐
3、驻外人员的管理
驻外员工的个人生活成为国际人力资源管理的内容
为了使外派的人员安心工作，国际企业必须对员工的个人生活以更大程度上的关心，并直接进行一些必要的安排。目前，许多国际企业都设立了“国际人力资源服务”部门，专门确保驻外人员的住房、医疗以及为出国任职所提供待遇的各个方面，如生活费用津贴、奖金、纳税等。
（2）地理环境
2、依据人口变量细分
（1）人均收入
（2）人口总量
（3）年龄
（4）宗教信仰
3、依据心理变量细分
4、依据行为变量细分
二、国际目标市场的选择和产品定位
（一）选择国际目标市场的标准
总体标准是要能充分地利用企业的资源以满足该子市场上消费者的需求。
1、规模、质量与可测量性
2、竞争缓和性
3、相容性和可行性
2.中层管理职位：所在国和其他国员工担任
(1)东道国员工：
基本上东道国都要求必须雇佣当地人
劳动力市场的限制
雇佣东道国的员工：
可以节约工资成本，解决当地人的就业，从而与东道国政府建立良好的关系
减少语言障碍，减少文化适应
(2)第三国员工：
东道国或母国人员难以找到
成本相对母国人员成本较低
3.低层管理职位：所在国员工担任
（二）产品定位
1．高技术定位
2．高感受定位
还可以从其他角度，如高质量、低价格、标准化等方面进行定位，如何选择产品定位，主要取决于国际市场的性质和企业的市场营销目标等。
▲第六章国际企业的人力资源管理
国际人力资源管理：在一个国际企业内招聘、分配和有效使用人力资源的过程。
《1》.国际企业的人员配备
一、员工招聘
影响区位优势的主要因素：•劳动力成本；
•原材料供应；
•市场位置和市场潜力；
•贸易壁垒；
•政府政策。
(4)国际生产折衷理论
邓宁——将垄断优势论、内部化理论和区位理论有机结合起来，把跨国经营的决定因素概括为三种优势：所有权优势、内部化优势、区位优势。
3.国际企业的海外进入模式
（1）贸易进入模式
出口：是指在本国生产产品然后将其运往接受国销售。
优点：对东道国当地市场的需求适应能力好，市场反应速度快。
缺点：增加了子公司和子公司之间的协调难度。
3、全球中心战略
全球中心战略是将全球视为一个统一的大市场，在全世界的范围内获取最佳的资源并在全世界销售产品。采用全球中心战略的企业通过全球决策系统把各个子公司连接起来，通过全球商务网络实现资源获取和产品销售。这种战略既考虑到东道国的具体需求差异，又可以顾及跨国公司的整体利益，已经成为企业国际化战略的主要发展趋势。但是这种战略也有缺陷，对企业管理水平的要求高，管理资金投入大。
交通、基础设施等
P---政治环境
E---经济环境
GNP、人均收入、失业率、通货膨胀率等
经济体制、宏观政策等
S----社会文化环境
人口因素（分布、年龄、受教育程度）
信仰、习惯、生活方式、文化传统
T----科技环境
科技水平、科技政策、科技投入、科技人员待遇、素质等
3、经营环境多因素分析法
将众多投资的环境因素分解为若干具体指标，然后综合评价。
（3）对外直接投资（FDI）