绩效考核工作推行思路（管理层）1、目的绩效考核实际上是一个评价我们工作成果的一个工具，简单的说，就是评价我们工作干得好还是不好。

有一些员工可能会认为绩效考核是扣大家钱的手段，这的确是一个失败的绩效考核体系可能产生的不良后果之一，把提升士气的积极影响褪变成了打击士气的消极影响，但这不是我们的目的。

我们之所以要做这么一个工具，主要是基于以下的两点认识：1.绩效考核的结果会与我们的奖金挂钩，将我们的工作付出和工作所得之间的关系建立成正比关系，“多劳多得”，“按劳分配”，有效调动起我们工作的积极性和主动性，在实现企业效益最大化的同时，实现个人效益最大化，“大河有水小河满”，在企业和个人之间实现良性互动，达到“共赢”的目的。

2.绩效考核的结果将作为个人岗位晋升的依据。

人才是企业致胜的关键。

古人说：千里马常有，而伯乐不常有。

一个完善的绩效考核体系应体现出“伯乐”的功能。

这是因为一般来说，工作的成果反映出我们的工作能力和工作态度。

绩效考核的识才能力，能让我们做到“能者上，庸者下”，保证公司有一个精干的管理团队。

这一点的积极意义在我们企业做大之后会体现的极为明显。

二、考核分类与权责按考核的对象，我们将考核分为管理层考核和基层员工考核。

因为二者工作性质的差异和责任大小的不同，不适合采用统一的标准和方式进行考核。

管理层考核：针对管理层的考核方案推行，由公司总经理、副总经理主导，人事行政部协助推行。

管理层指副总、各部经理、主任（科长）。

基层员工考核：针对基层员工的考核方案推行，由各部经理主导，总经理、副总经理进行监督，考核方案留人事行政部备案。

基层员工指各部科级以下职员。

我们这里所谈的绩效考核推行方案是指针对管理层的绩效考核推行方案。

三、考核指标选择和权重分配（1）整体上可分为三类指标，即业绩类指标、工作能力类指标、工作态度类指标。

我们选择业绩类指标。

业绩，即工作成绩、成果。

业绩与我们工作目标对比之后，容易量度；且业绩能够反映工作能力的高低和工作态度的好坏。

具体来说，业绩类指标可有以下几个来源：1、年度工作目标。

从公司发展战略制定公司年度工作目标，公司目标分解为部门目标，部门目标继续分解，落实到人头上。

如公司根据09年的销售市场前景预测，制定了09年产量目标。

产量就是考核生技部的一个主要指标。

生技部再将产量分解到各个车间，就成为考核车间主任的一个主要指标。

2、部门工作职责。

我们可以从公司《岗位说明书》所描述的岗位职责里，提炼出一些关键绩效考核指标。

如安全生产是我们的一项工作职责，防止安全事故的发生或发生的次数可以设置成我们的考核指标。

3、财务指标。

从公司成本管控里提炼出有效的财务指标。

（2）考核指标选择的原则1、考核指标要“少而精”。

管理上有一个“8020”定律，套用在这里，就是说20％的考核指标反映了80％的工作成果。

我们就是要抓住这20％的指标，抓住主要矛盾和事情的主要方面，而不能铺摊子，面面俱到。

这样我们才能把时间和精力集中在关键问题点上。

2、指标可以量化。

量化，通俗的说就是能够用“数字”表示，比如产量多少，可以用一个数字来表示，产量就是一个可量化的指标。

另外有一些指标，比如一个人管理能力的高低，工作态度的好坏，很难用数字表示，不能“定量”，只能“定性”，就是说只能主观判断。

但人的主观容易收到各种因素的影响，不容易做出公正、客观的评判。

所以在考核中我们尽力做到用数据说话，用事实说话。

（3）考核指标产生的方式1、确定公司层面的指标。

首先，总经理、副总经理可以站在公司层面上，根据考核指标选择的原则，提出一系列指标。

比如产量，交货的及时性，产品合格率，安全事故，环保事故，客户投诉等。

这一类指标的达成，从前到后有一个完整的流程，需要各个部门密切配合，这个流程任意一个点上出现问题，都可能造成指标不能达成。

比如客户15号需要一批货，我们20号才送到，交期的滞后造成客户的投诉。

如果我们追溯责任，可能是采购部原材料采购不及时，造成生产延期；也可能是生技部生产计划安排失误，造成交货延期；还可能是仓库发货不及时造成交货延期等。

对于这一类指标的达成，我们要具体问题具体分析，明晰问题出在流程中的哪个结点上，而不能搞连带责任。

此项工作形成文件：《指标达成责任分配表》2、确定部门层面的指标。

这一类指标的达成局限在部门内部，不需要或很少需要其它部门的配合。

比如人事行政部要招30名工人，这个指标通过人事行政部自身的运作就能达成。

3、总经理、副总经理召开专门的考核指标讨论会议，将提炼出的公司层面和部门层面的指标，交予各个部门经理讨论，听取各个部门的意见。

只有各个部门接受的指标，才是可行的考核指标。

（4）考核指标的定义有一些指标需要我们进一步定义，才能明晰它的内涵，在考核过程中才具有可操作性。

比如说安全事故，一次安全事故造成一位员工的轻伤，一次安全事故造成一位员工的工亡，同属安全事故，但性质和危害程度显然不可同日而语。

因此，我们需要根据安全事故造成的伤残人数、伤残等级、有否工亡、有否造成停产等标准将安全事故划分成不同的等级。

明确一级安全事故的标准是什么，二级安全事故的标准是什么……此项工作形成文件：《考核指标定义表》（5）考核指标权重分配每个部门都有多项工作，每项工作的重要性是各不相同的，有主要工作和次要工作之分。

反馈到考核指标上，同样有主要指标和次要指标之分。

主、次指标占用的权重各不相同。

假如生技部仅有产量和新员工岗前培训率两项考核指标，为达成公司产量，生计部需要花费90％的时间和精力在生产上面，而岗前培训仅需要花费10％的时间和精力，那么产量指标就占用90％的权重，新员工岗前培训率就占用10％的权重。

如果我们采用百分制，考核总分100分，那么产量指标占据90分，岗前培训率指标占据10分。

总经理、副总经理根据每项考核指标的重要程度以及花费时间和精力的大小，给每项考核指标赋予不同的权重。

后交予各部经理讨论，达成共识。

此项工作形成的文件：《各部考核指标权重分配表》四、考核标准的设定考核标准的设定，是绩效考核推行工作中难度最大，最难以把握的部分，是绩效考核方案成败的关键。

标准的设定，需要公司领导根据自己的经验，结合外部市场、人员素质、设备、产能等实际条件，考虑到设备出故障的几率、人员流动等实际因素，定一个恰当的标准。

标准过高或过低都丧失了我们做绩效考核的初衷。

（1）标准设定的原则1、标准难度要适中。

难度过高，超过了员工的能力，或者物质条件的约束，那这就成为一个不可能完成的任务，失去了对员工的激励和驱动。

难度过低，员工轻而易举便能实现的目标，同样会打击员工追求卓越内在动力。

2、标准数据是可以统计的。

就是说在工作的过程中会留下文字或数字记录，我们据此能够做出统计报表。

根据统计报表的数据跟考核标准数据对比，能够明了我们工作成果的优劣。

3、考核标准弹性原则。

考核标准确定以后，应当在考核周期内保持相对稳定。

这种稳定不是一成不变的，因为未来可能会有一些突发事件、一些不确定、不可抗因素造成内外环境的巨大变化，导致我们当初设定考核标准的依据发生变化。

如果发生此类情况，我们应当根据实际情况对考核标准作出相应的修正。

（2）标准产生的方式总经理、副总经理通过对外部环境、公司技术状况、设备状况、人员素质、资金状况等软、硬件作一个综合的评估，初步拟出一个《考核标准表》，然后召开专门会议，交予各个部门主管讨论，听取他们的意见，最终形成一个大家都能接受的考核标准。

此项工作形成文件：《考核指标标准表》五、评分细则（1）考核基准分为100分，100分对应我们达到考核标准状态。

未达到考核标准，按未达到程度扣去相应分值；超过考核标准，按超过程度增加相应分值。

以产量为例，假设产量标准是1000吨，指标权重为30％，如果实际产量≥500吨，那么考核得分＝30*（实际产量/标准产量）；如果实际产量＜500吨，则无此项得分。

安全事故则可以按照发生的安全事故的等级和次数增加或扣除相应分值。

研发同样可以根据研发的新产品个数超过标准个数或未达到标准个数增加或扣除相应分值。

具体评分细则根据每条考核指标具体设置。

（2）由总经理、副总经理拟定《评分细则》草案，组织专门会议，交予各部负责人讨论，最终形成一个大家都能接受的《绩效考核评分细则》。

此项工作形成文件：《绩效考核评分细则》六、考核周期考核周期每月一次。

各部门每月提交一次本部门绩效考核月报，部门经理签字，分管副总审批，总经理核准，留人事行政部一份备案，作为年末统计各部考核得分的依据。

此项工作形成文件：《部门绩效考核月报》七、绩效考核推行过程中应注意的问题（1）明确责任。

考核指标的达成，特别是公司层面考核指标的达成，从前至后流经多个环节、多个部门，需要各个部门、内外部单位密切协作才能实现，它受各种主客观因素和内外部因素的影响。

因此，我们在追溯目标未达成的责任时，要具体问题具体分析，看问题究竟出在哪个点上。

比如产量指标未达成，不一定是生技部的责任，有可能是采购部原材料采购不及时，生技部等料生产；也可能是人事行政部未及时招到足量的员工，生技部处于缺员生产状态。

在这里，我们做一个定义，主观因素指各部权责范围之内的因素；客观因素指超越各部权责范围之外的因素。

各部只对主观因素负责，不对客观因素负责。

（2）持续改善。

一般来说，方案是在理想的状态下制定的，实际情况比我们预想的要复杂多变，我们不能期望绩效考核工作一经推行便能顺利展开，会遇到很多实际困难和难以操作的问题。

但方案的推行是一个不断完善的过程，只要我们本着做这项工作的目的和初衷，这项工作的达成应该是大家都喜闻乐见的。

即使在我们推行成功之后，方案仍需要不断改进，和变化的环境保持动态的平衡。

八、结语绩效考核是我们管理的一种有效手段，对公司的发展有很大的推动作用。

但是如果我们的绩效考核体系脱离实际，各项考核标准、指标的设定跟公司的实际情况有较大的出入，那么我们的绩效考核工作对公司的发展不仅无益，反而有害。

因此，我们在推行绩效考核的工作过程中，一定要把工作做细，明确各项指标的内涵和外延，量化各项考核标准，充分考虑到主客观因素对我们绩效达成的影响，正确分配目标达成的责任，只有这样，我们的考核工作才会是可行的、有效的。

九、使用表单《绩效考核标准体系和权重分配表》《考核指标达成责任分配表》《考核指标定义表》《考核指标标准表》《部门绩效考核月报》人力资源部。