3.1 客户关系管理的竞争力

企业核心竞争力？
提高销售额
降低成本

CRM是一种商业战略
谁为企业带来利润？ 如何留住这些客户？
价值链和CRM流程模型

教材P24 图3-1



把客户信息作为战略资源 企业的发展战略与客户价值匹配 评估客户的价值 满足客户的期望 实现跨部门的信息集成 管理客户体验

永久流失型 暂时流失型

客户事件预测法


预测事件发生的时间 确定事件的收益和成本
3.3 客户终生价值的测量与模型
2.客户终生价值的测量模型

不考虑客户支出分配

基于收入 P32 公式3.3 基于利润 P32 公式3.4 基于利润贡献 P33 公式3.5 客户维系 购买转换 购买转换矩阵
CLV6：客户忠诚带来的价值
3.2 客户终生价值分析

影响客户终身价值的各种因素





时间长短 贴现率 客户的维系率 产品被提及率 客户的收入变化 客户关系的维系成本 营销费用 其它

案例：“海底捞”的成功经验
3.3 客户终生价值的测量方法与模型
1.客户终生价值的测量方法

DWYER方法
客户价值
基本的客户价值总是由销售贡献、销售预期、 信用、利润贡献、示范效用等产生

“二八法则”的，即一个企业80%的利润往往 是由20%最有价值的客户创造，其余80%的客户 是微利、无利，甚至是负利润的。

“究竟哪些客户才是最有价值的客户？这些客 户在哪些方面的价值最大？他们有什么共同的特 征？”

联络类指标：主要有相关任务数、相关进程数、客户表扬次数/比例、投 诉次数/比例、建议次数/比例等。

特征类指标：主要是客户自身的一些特征，比如企业规模、注册资金、 区域、行业、年销售额、是否为上市公司等；如果是个人客户其特征属性可 以设为年龄、学历、婚姻状况、月收入、喜好颜色、是否有车、有无子女等。

考虑客户支出分配

3.3客户价值评估管理系统
几类：

客户价值评估指标：企业常用的价值指标主要是以下
交易类指标：主要有交易次数、交易额/利润、毛利率、平均单笔交易额、 最大单笔交易额、退货金额、退货次数、已交易时间、平均交易周期、销售 预期金额等。
财务类指标：主要有最大单笔收款额、平均收款额，平均收款周期，平 均欠款额、平均欠款率等。

模拟的客户价值指标
客户价值金字塔
课堂作业
购买转换矩阵中的概率值Pij是如何得到 的？

如果该矩阵值准确程度不高，非常影响 客户的终生价值。

客户终生价值的关键成功因素


获得客户信息 根据企业的需要定义客户终生价值的影响属性 利用信息 共享信息
案例：丰田汽车销售的成功经验
3.2 客户终生价值分析

客户终生价值的构成
CLV1：初次购买
CLV2：重复购买
CLV3：交叉销售 CLV4：服务成本降低
CLV5：推荐收益
第 3 章 客户终身价值
客户关系管理的竞争力 客户终生价值分析 客户终生价值的测量方法
【案例3-1】客户价值的体现
徐先生是一家电子产品销售公司的老总，经过徐先生及其团队的共同努力，公司 的业务蓬勃发展。随着公司的发展，老客户越来越多，公司名气也越来越大，甚至经 常有新客户慕名打电话来咨询业务。一时间，公司上上下下忙得不亦乐乎，但是有些 重要客户却抱怨公司的响应太慢，服务不及时，并将订单转向了其他厂商。为此，徐 先生决定加大投入，招聘了更多的销售及服务人员，来应付忙碌的业务。 一年辛苦下来，徐先生满以为利润不错。可公司财务经理给出的年终核算报告， 利润居然比去年还少！经过仔细分析，徐先生终于发现了其中的症结所在：原来虽然 不断有新的客户出现，但是销售额却不大，而这些客户带给销售和服务部门的工作量 却不小，甚至部分新客户还严重拖欠款项。与此同时，一些对利润率贡献比较大的老 客户，因在忙乱中无暇顾及，已经悄悄流失。 为此，徐先生改进了公司的工作方法：首先梳理客户资料，根据销售额、销售量、 欠款额、采购周期等多角度权衡，从中选出20%的优质客户，针对这20%的客户制定 特殊的服务政策，进行重点跟踪和培育，确保他们的满意度。同时，针对已经流失的 重点客户，采用为其提供个性化的采购方案和服务保障方案等手段，尽量争取客户回 归，针对多数的普通客户，采用标准化的服务流程，降低服务成本。 经过半年的时间，在财务经理再次给出的半年核算报告中，利润额已经令徐先生 笑逐颜开了！

3.2 客户终生价值分析

客户终生价值：

历史价值 当前价值ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ潜在价值
黄金客户 流星客户 小溪客户 负担客户

客户分类



3.2 客户终生价值分析

关系纽带



法律 经济 技术 地理 时间 知识 社交 文化 价值观念 心理
外因
内因
3.2 客户终生价值分析