减化分销过程：一级分销
每周滚动预测：库存降为7千万
年销售额为6个亿
库存每年周转8.5次
生产业务流程
总公司
零售商
订单 周预测
产品 分销业务流程
为什么创新后的业务流程能提高生产率?
❖ 降低库存的可能地方
原来有四个地方 现在只有两个地方
❖ 零售商空间和资金有限, 库存不会大 ❖ 总公司有销售信息, 有好的预测, 库存有控制
❖ 牛鞭效应减少了
销售需求直达总公司 需求预测的波动减少了 信息换库存
举例：向供应链管理要价值
❖ 向供应链要反应速度 减少订货提前期：提前期越小, 对需求的变化越快
❖ 新的流程: 卖方管理库存 客户不再下订单而提供：销售数据，现库存量和营 销计划 卖方直接供货结算 双赢
❖ 客户减少库存和库存过时风险, 增加现金流 ❖ 卖方减少库存, 减少营销不良的产品.
物料管理
制造管理
分销
供应商 内部供应链 分销
阶段5：供应链动态联盟
供应链联盟
1.2为什么供应链管理难做？
❖ 供应链的成员目标相冲突 ❖ 供应链是一个动态的系统
顾客需求变化 供应商能力变化 供应链成员关系变化
事实：
1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、 运输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%） 以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元 以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有 库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天 最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大
向供应链管理要价值
信用卡
v 戴尔计算机
顾客 销售员 公司 会计部 生产部 仓储 供应商 运输商
直销
❖ 供应链上的油水比那都大 供应链成本为总成本的40% 供应链时间为总时间的90% 供应链是利润的“新”源泉
❖ 供应链上优势不容易复制 形成核心能力的好地方
真实的供应链成本(1)
显性成本：
露出水面的冰山一角
运输费、仓储费、 配送费、搬运费
……
真实的供应链成本(2)
隐性成本：尚待开掘的金矿
占我国GDP的50% 发达国家一般为10%
❖如果我国达到这个水平, 每年可减少3.2万亿元库存
发展中国家为25%
❖如果我国达到这个水平, 每年可减少2万亿元库存
供应链对财务业绩的影响
供应链体系对于企业的资产负债表、损益表 、现金流量表的主要项目均有显著影响，从 总供应链成本最优出发，进行整体的规划和 运作对企业的财务业绩将产生巨大的贡献。
牛鞭效应(Bullwhip)
❖ 沿着供应链上游移动，需求变动程度不断增大的现象，导致 在整个供应链中有大量库存
上级的库存大于下级的库存
Q3
Q2
Q1
D
制
订货
批
订货
销
造
发
售
者
商品
商
商品
商
订货
零
售
商品
商
1.3为什么要搞供应链管理？
❖ 提高企业竞争力 成本优势，向供应链管理要生产率优势 价值优势，向供应链管理要顾客价值优势
在您的企业里，供应链中可能还有相当大的潜力
可以挖掘！ 然而它的现状不正说明……
因而，通过改善供应链管理来实现产能提 高的机会相当大。即便是供应链实施成本 略微减少都会显著影响到公司利润能力。 据了解，世界级的供应链管理在分销渠道 中的库存水平要比同行业对手低50%。可见， 其改善的余地是如此之大，而且改善后的 结果对公司利润的影响也是巨大的。
的）和顾客价值最大化
❖ 活动：管理获取, 运输和储存的业务过程
供应链图
供应商
分销体系
客户
生产工厂
零售商
供应链服务市场
物流、资金流、 信息流
供应商
采购
生产经营
分销
返向供应链
企业
供应链服务市场
顾客
（2）供应链管理?
供应链管理（SCM）是在满足服务水平下，为了 使系统成本最小而采用的把供应商、制造商、仓 库、商店有效地结合成一体来生产商品，并把正 确数量的商品在正确的时间内配送到正确的地点 的方法。
课程内容
1.供应链管理与企业竞争力的关系 2.供应链管理的核心问题
供应链网络结构 库存控制 配送战略 战略联盟 产品设计对供应链管理的影响 全球供应链 顾客价值与供应链
1.供应链管理与企业竞争力的关系
1.1什么是供应链和供应链管理?
（1）供应链
❖ 对象：物料, 部件，产品和服务；物流、信息流和资金流 ❖ 目的：有效地完成订单，实现利润最大化(当前的, 未来
❖ 特点
一体化的系统：对成本有影响、满足顾客需求 的每一个方面都属于其内容
目的在于：提高服务水平，降低总成本 与所有公司运作都有关：战略、战术和作业
❖ 物流管理的高级阶段：供应链管理
供应链管理的实现
阶段1：基础建设 采购 物料控制 生产
销售
分销
阶段2：职能集成
物料管理
制造管理
分销
阶段3：内部供应链集成 阶段4：外部供应链集成
生产率优势
举例：向供应链管理要生产率
❖ 1995年前的中国某计算机公司
多级分销的过程：每个分公司销售部每年花费近百万
无销售预测：靠库存来减少缺货，多级库存4个亿
年销售额为6个亿库存每年周转1.3次
总公司
省分公司
分销商
零售商
生产业务流程
订单 产品
订单
订单
产品
产品
分销业务流程
❖ 1995年后的中国某计算机公司
1.4 如何向供应链要竞争力
❖ 竞争优势从何来？
❖ 价值优势：在顾客眼里，形成与竞争者不同的 顾客价值
❖ 成本优势：以低成本经营，获得比竞争者低的 价格优势
顾客
价值
价值
企业 成本和差异化 竞争者
低效的供应链最终反应在消费者利益的损失
配送的准确率
每张定单 的成本
每个单品 Байду номын сангаас成本
每个供应商的成 本
供应链成本
我想买的产 品呢?
预测的准确性
运输能力 的利用
拣货的准确性
拣货的效率
供应链对竞争优势的贡献
价值优势
供应链管理的贡献 - 个性化服务 - 可靠性 - 快速反应能力
服务领先 商品市场
成本和服务领先
我们的目的地: 最优顾客价值
成本领先
供应链管理的贡献
- 生产能力的利用率 - 资产周转率 - 业务流程的协作与整合
资金成本、原料积压、跌 价损失、设施投入、设备 折旧、人员培训……
供应链成本的分解
供应链总成本
供应链运作成本
供应链相关成本
存货保有成本
反向供应链成本
运输成本 仓库运作成本
管理费用 IT系统成本
大部分企业只能 管理供应链运作成本！
资本占用成本 库存风险成本 库存服务成本
调价损失
我国的库存成本
❖ 2000年我国库存为4万亿元