DVC支持
花费的时间 TS
例如: 取料 每批一次的行政 工作
例如: 非操作损失 人为过错 修理 挑件 操作损失
IE定义说明，分类
示例
不确定
DVC
持时间26
支
2
质量
2
效率损失
频繁时间 = 循环时间
DT=180 +10 +10 = 200
10 = 10
OT 200 + 22 +4 +2 + 2 = 230
现场改善方向
改善上料路线
路线越短越好 禁止“孤岛” 减少停滞 消除重复停滞 消除交叉路线 禁止逆行
现场改善方向
改善标准原则
改善后状况 PDCA
PDCA
改善 现场
PDCA
目前状况
标准化
七大浪费
1.库存的浪费
精益生产认为：“库存是万恶之源” ，所有改善行动皆会直接或间接地 和消除库存有关。
①.产生不必要的搬运、堆积、寻找等动作。
②.使先入先出作业困难。 ③.能力不足被掩盖（计划失误， 品质不良、故障等等。） ④.场地占用。 ⑤.管理费增加。 ⑥.资金占用。
七大浪费
2.搬运浪费 ①.物料移动所需空间的浪费。
②.人力、工具的占用。
③.时间的浪费。 ④.推车的移动。
原因：计划安排不平衡；更换品种时间长; 工作场地缺乏组织，设备布局不当， 缓冲库存区过大。
增值（约5%）
制造过程 非增值 非必要非增值（约35%） 必要非增值（约60%）
基础数据
DVC部门包括：生产、仓库、质量 数据来源
生产：小时产量表，换型时间，试新产品，非生产时间（会议，5S）等等 仓库：MPH记录清单,安全库存等等 质量：实际检验时间，产品合格率，质量成本等等，
基础数据-作用
能够清楚知道生产效率 产能是否满足客户 生产中存在浪费 为以后改善提供依据 以后领导决策提供依据 等等
现场改善方向
现 场 改 善 的 基 本 原 则
1.抛弃固有的传统观念 2.思考如何做,而不是为何不能做 3.不找借口,从否定现有的做法开始 4.不求完美,马上去做 5.立即改正错误 6.从不花钱的项目开始改善 7.遇难而进,凡事总有办法 8.问5次”为什么?”,找出根本原因 9.众人拾柴火焰高 10.改善无止境
Design Coefficient (KD) 设计系数
Efficiency Coefficient for Reference (KER) 预计效率系数 Support Coefficient for Reference (KSR) 预计支持系数
2 – 工序制造阶段
Operation Time (OT) 实际操作时间 Time Spent (TS) 实际生产时间 Coefficients KD, KE, KS 设计系数，效率系数，支持系数
效率损失 OT 时间
非操作损失
质量损失
不确定因素
Uncertainties :（随机发生的一些原因导致不能操作） - 短时间的等待 - 设备故障、停机 - 待料、待订单等 - 停气、停电等
IE定义说明，分类
例如: 停电、 气 待料 例如: 清洁 调整 操作培训
不确定 记录 DVC 支持时间 例如: 来料、过程检验 上料员
精益生产基础知识
张连刚 2017-2-9
目录
1 IE定义说明，分类 基础数据
2
3 4
现场改善方向
现场七大浪费
IE定义说明，分类
900,000 800,000 700,000 600,000 500,000 400,000 300,000 200,000 100,000 0
IE的计算范围
IE=65%
IE定义说明，分类
UT(工艺设计）
增值时间
循环不增 频繁不增 非操作损 不确定因 效率损失 质量损失 值时间 值时间 失 素
预定的标准时间 - 装配操作 - 在人体工学范围内的操作 - 标准检验或客户要求的检验与控制 - 生理上的休息
IE定义说明，分类
UT与DT之间的损失 1(工艺设计）
增值时间 循环不增值时 频繁不增值时 间 间 效率损失 非操作损失 质量损失 不确定因素
使构造简单（设计） 使方法简单 使数（量）减少
减少零件的件数 使位置的决定单纯化 自动化，加工方式
规格的统一 将方法、手续统一化 将材质、形状的范围缩小 作业标准的订定 将规格、尺寸标准化 收集配送时间定时化
Specialization 专门化
将机种、品种专业化
将种类、工作专门化
设备及模等的专业化 职务的专门化（装配、 搬运、检查„„）
IE定义说明，分类
Time2 时间 有用的时间 循环不增值 频繁不增值 时间 时间 效率损失 非操作损失 质量损失 不确定因素
Non Quality :（质量） - 人为过错 - 生产不合格产品的时间 - 产品返工、挑选零件 - 供应商质量问题 - 产品改版
Time3 时间
有用的时间
循环不增值 频繁不增值 时间 时间
426,730 228,349 655,079
111,930
767,008
IE=65%=426730/655079
不增值时 间 35% DVC 花费的时 间
DVC
有用的时 间
DVC HOURS BREAKDOWN （ DVC 时间分类 单位：小时）
IE定义说明，分类
1 – 工序设计阶段
Useful Time (UT) 增值时间 Design Time (DT) 设计时间 Operation Time for Reference (OTR) 预计操作时间 Time Spent for Reference (TSR) 预计生产时间
七大浪费
6.等待浪费
七大浪费
7.过渡加工
①.多余的作业时间和辅助设备。
②.生产资源如电、水等浪费。 ③.额外处理人员的增加。 ④.加工、管理工时增加。
⑤.时间浪费、影响产量完成。
原因：对于客户的有关要求缺乏了解； 工艺工程没有随着工程的更改而改变； 无效的决策和程序，决策不合理。
案例分析： 人机分析，一人多机制
用 看 不 惯 的 眼 光 找 问 题
1. 在生产上属于瓶颈（或问题最多）的工作
2. 3. 4. 5. 6. 占大量时间或人工的工作 反复性的工作 消耗大量材料的工作 看起来不合理的工作 不置不当或搬运不便的工作
现场改善方向
改善的基础3S
Simplification 简单化 Standardization 标准化
无法取消而又必要，是否能够与其它工 序合并，达到提高效率，节约时间
E C R
重排（Re-arrange）
取消，合并不能解决问题，要打散工序 使从新编排工序，去除重复，使作业更 加有序
简化（ Simplify ）
经过取消，合并，重排后，考虑采用简 单设备，工装，工具使工序简单，操作 方便，达到节约时间，人员等等
S
现场改善方向
改善工具VSM
3天一次
现场改善方向
使用价值流现状图识别改善机会
换型时间； 工序之间平衡性；
库存多少；
产能是否满足客户要求； 由“根据预测生产”向“按照订单生产”转化；
设备利用率；
信息传递； 物料传递； 等等。
现场改善方向
改善人体动作
•1、两手空闲的浪费 •2、单手空闲的浪费 •3、不连贯停顿 •4、动作幅度太大 •5、左右手交换的浪费 •6、步行多的浪费 •7、转身角度大的浪费 •8、弯腰的浪费 •9、重复/不必要动作的浪费 •10、不了解作业技巧的浪费 •11、移动中变换”状态”的浪费 •12、伸背动作的浪费
现场改善方向
工序改善基础 工序改善基础
Elimination Combination Rearrangement Simplification
取消
合并
重排
简化
现场改善方向
取消（Eliminate）
是否可以不做,如果不做将会怎样（例 如：质量异常，工序新瓶颈，效率降低 等等）
合 并 （ Combine ）
22
KS = OT /TS KS = 230 / 256 = 0.9
增值时间
设计时间
KD = UT/DT = 180 / 200 = 0.9
KE = DT/OT = 200 / 230 = 0.87
操作时间
UT = 180
花费的时间
4
TS = 230 + 26 = 256
非操作损失
IE定义说明，分类
质量
频繁的不增 值时间 预先定义
例如: 循环的不 装配操作 增值时间
例如： 人体工学范围外的 操作 非标准检验 KD = UT/DT 工序设计的非增值时间
例如: 操作不熟 悉 缺乏培训
设计时间 设计时间 DT DT
KS = OT /TS 操作时间 OT KE = DT/OT
增值时间 UT
生产中实际的浪费
Activity ( 操作员的绩效－由于以下原因没有达到目标） - 操作员经验 - 缺乏培训，操作方法不当，缺乏技巧 - （个人原因）离开工位 - 工作环境困难 Time1 时间
增值时间 循环不增值时 频繁不增值时 间 间 效率损失 非操作损失 质量损失 不确定因素
DVC External to Process （在工作岗位必须做的工作，但不出产量） - 清洁工位 (5S) - 调整参数、夹具(换型） - 新产品试验 - 下发订单、安排生产 - 在线培训、生产管理会议 - 划小时产量表
⑤.资金积压。 ⑥.能力不足被掩盖。
原因：缺乏连贯的生产计划安排，计划工时利用率低， 工具更换周期长，缺乏交流，过程控制能力低，库存资金积压， 占用额外的工作场地，仓储架，耗费额外的人力。