目的一：明确安全的、低成本的生产优良产品所必须的制造方法。 目的二：将标准作业作为改善的工具使用。
29
3、标准作业
标准作业 以人的动作为中心，把工序集中起来，以没有MUDA的操作顺序有 效的进行生产的方法。
标准工时（T.T） 生产一件产品应该使用的时间值。 1班的运转时间（定时）
T.T=
1班的必需生产量
标准作业单 标准作业单
标准序列
28
3、标准作业
简言之：通过有效率的劳动提高生产效率
标准作业的根本目的
目的一：使用必要的、最小数量的作业人员进行生产——省人化；
目的二：实现与适时生产有关的各工序的同步化——JIT之同期化； 目的三：把在制品的“标准手持量”限制在必要的最小数量——标准手持；
标准作业的直接目的
7
三：为什么要做？？？

关于为何要做精益生产，这个问题问得很好！如果企业没 有“痛”，就没有必要做精益生产；如果企业已经有合适 自己的其他管理方法论，也没有必要做精益生产。 如果企业有“痛”并且渴望解决，那么就势必要选择一些 方法论去实现它。精益只是其中的一个备选。它的优势在 于：被其他企业验证过是有效的，有广泛的研究成果借鉴， 有成熟的咨询资源，有别人犯过的错误供参考等等。精益 生产能够提高生产效率，缩短生产周期，降低制造成品， 提升产品质量，通俗一点就是能够降低成本，提高企业市 场竞争力。这已被得到普通的证实。


10
四、从价格谈与我们的关系
旧模式:
成本+ 效益 = 价格
[固定] [固定] [获得]
旧模式: .公司目标利润是通过价格设定而得.
新模式: 价格 –效益 =成本
[固定] [固定] [获得]
新模式:价格由市场而定,利润由股东 而定,這意味必须达至最高成本,而节 省成本便成为公司的重要策略.
11
4.1、生产和原价
2、适应流程式的设备
1. 设备不落地生根 2. 不寄人篱下 3. 不离群索居
26
2、适应流程式的设备
深度不同的设备造成的浪费动作
高低不等的设备造成的 浪费动作
放一个踏板条整高底
不是后面而是向前面对齐.
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3、标准作业
Max Route A Min
标准作业单
标准
标准作业单
Op 20
Max Min

8
精益企业的领先优势
60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
Electronic & Electrical Industrial Equipment Handtools and Hardware Controls & Measuring
5年内生产周期时间的改进
35
交付周期时间 (天)
<检讨布置时的要点> 1.考虑「物」的整流化,依工程顺序配置设备. 2.在订购设备阶段,要检讨「设备大小」,注意设备能容入区域内. 3.对应物品流动方法,人的动作,检讨「设备启动开关的配置」. 4.检讨适当的「另件置场、制品置场配置及配置从作业员处可确认 库存的置场」(工程内为1个流). 25
<参 考> *配线 ·配管的施工(压气、电气、水） 1） 配线 ·配管不要在地面，因很难清扫；再 者，对材料等的运搬也有阴碍。
动作经济原则
21
7. 不平衡浪费
1. 2. 3. 4. 5. 6.
人员工作分配不合理 计划对人员需求不均匀 设备产能搭配不合理 设备故障 物料短缺 信息流与物流不同步
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五、精益生产的招数
1. U型布局 2. 流程式设备 3. 一人多序的作业 4. 标准作业 5. 现场5S与目视管理 6. TPM 7. 全员品质管理 8. 防呆措施 9. 快速换模 10. 工序平衡
•精益生产
1

什么是精益生产?
为什么要精益生产?
和我们有什么关系？


如何做到？
如何保持？
2
一、历史
两个故事 1. “搬运生铁块试验”
2. 丰田汽车（ Toyota ） /日本
3
1.“搬运生铁块试验”
1898年，泰勒在伯利恒钢铁公司进行了著名的“搬运生 铁块试验”，搬运生铁块试验，是在这家公司的五座 高炉的产品搬运班组大约75名工人中进行的。这一研 究改进了操作方法，训练了工人。这一研究的结果是 非常杰出的，堆料场的 劳动力从400－600人减少为140人，CD65% 平 均 每 人 每 天 的 操 作 量 从 16 吨 提 高 到 59 吨 ， 提 高 268% 每个工人的日工资从1.15美元提高到 1.88美元，增加 63%
19
4. 搬运浪费

5. 料
• 交货周期过长？ • 错误的订货量？ -- 过多的成品 • 是因为生产过剩？ • 是因为生产排期错误？
20
6. 移动浪费
1. 2. 3. 4.
动作太大 单手空闲 转身动作过大 操作动作不流畅
5.
6.
重复/不必要的动作
不必要的弯腰动作
6
二、什么是精益生产？
1.精益生产=丰田式生产方式
精益生产（Lean Production）又称精良生产，其中精，即少 而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要 数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所 有经营活动都要有益有效，具有经济效益。精益生产就是及 时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。 它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究 项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日 本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种 生产组织管理方式，称之为精益生产，以针对美国大量生产 方式过于臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产 方式的优点，力求在大量生产中实现多品种、小批量和高质 量产品的低成本生产。
3 03
4 04
5 05
C15
FA – L01
6 06
FA-BC15/16
B16
10
09 9
08 8
7 07
01
2 02
3 03
4 04
5 05
FA – L02
10 09 9 08 8 7 07
6 06
C16
33
4、现场5S

* 通过对现场人物分析，起码我们要做到:
人流与物流混合
Men
Women
休息区
30
3、标准作业
用最小限度的作业人员和在制品进行的 所有工序之间的同步生产 标准作业
生 产 节 拍
作 业 顺 序
标 准 手 持
标准作业三要素
31
4、现场5S
1S 整理 2S 整顿 3S 清扫
5S 素养
通过5S 提高 组织效率
4S 清洁
32
4、现场5S 现场的重新规划，建立地质系统
B15
01
2 02
4
2.丰田汽车
日本汽车工业：
日本用工量
装配一辆汽车 制造一辆车身 制造一发动机 14个小时 2.9小时 2.8小时
美国用工量
33个小时 9.5小时 6.8小时
5
为什么会有这样的差异？

丰田式生产管理
丰田式生产管理 (Toyota Management) ，或称 丰田生产体系（ Toyota Production System ， TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一 创建，它包括： 经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、 成本控制、库存管理、现场管理、现场改善 等在内的较为完整的生产管理技术与方法体 系。 丰田喜一郎、大野耐一，丰田生产模式创始 人„
55%的改进
30 25 20 15 10 5 0
Electronic & Electrical Industrial Equipment
40%的提高
98% 96% 94% 92% 90% 88% 86% 84% 82% 80%
Electronic & Electrical
按时交货
12 10 8 6
库存周转
23
课程内容
1、U型布局
单独、固定、不交流
在制品
适应、灵活、交流
操作流程
上海延锋 Shanghai YanFeng
24
1、U型布局思考
思考方法
布置时需考量「设备的配置」是指材料、 零件、制品等「物」的顺流及作业员,检 查员等「人」可以做顺畅的动作及作业 的「设备之配置」(布置). 基本型式 置 场 材 料
材料B ⑨ ⑧ ① ② ③ ④
布置的基本型式
布 置 例 完成品
⑨ ⑧ ⑦ ⑥ ⑤
区分
主要实施事项
1
U字型 配置
物
人 设备
1.1个流 2.同期化
1.多工程化 2.多能工化 1.照工程顺序的设备配置 2.整流化
⑦
⑥
⑤ 置 场 下 工 程
2
二连 配置
材料A ① ② ③ ④ ⑤
*对应每天交货数量(生产数)的变化,增减人员的配置.
<成本的3要素> ①材料费
② ③ ①
②劳务费（人工 费）
生 产 方 法
包含不必要的成 本，是改善点。
③经费(包括管理 费、运输费、 水电费以及其 通过改变生产方式来降低成本 他等等）
12
我们改善 的重点
4.2、成本——生产和原价
收益 ＝ 销售价 原价
（利润 ） （成本） 销售价 ＝ 原价 ＋ 收益
• 一种浪费通常能够导致另外一种浪费
发现浪费和认识浪费的能力很重要
16
生产中的七种浪费
1. 不良品浪费
2. 过量生产浪费
4. 搬运浪费
3. 过分加工浪费