将军问炮兵团长，团长回答：报告将军，我 们是按照上级的要求设置一个岗位。将军问炮兵班 长，班长回答：报告将军，每一个士兵都严格按照 上级指示和文件精神进行操练。将军问这个兵，兵 回答：报告将军，我是完全按照要求的职责和动作 来做的。
与岗位相关的小故事：“不拉马的兵”
将军对这些回答都不能满意。他又问了很多很多人。半年之后，他 终于明白了。在汽车发明前，大炮是用马来拉的。每次射炮时，震天的 炮声会惊了马。为了保证战马在射炮时保持原位，不把大炮拉走，设置 了这个非常重要的岗位：专门拉马的兵。
管理者的角度 二者一致的认可
任职者的角度
工作分析能够帮助任职者理解和梳理自己的日常工作 内容，思考目前存在的问题，并不断改善工作方式
在做工作分析的同时，希望每位员工能够带着以下问题来开展这项工作：
思考以下几个问题：
1、现在正在开展的工作对达成部门计划或目标的贡献大吗？做哪些工作能够更 好的帮助达成部门计划或目标？ 2、哪些工作是本岗位最重要的几项工作，如何更好的开展这些工作？ 3、我是否在做别的部门的工作？有没有让其他部门更好配合我的工作的方法？ 4、现在的工作方式是否合理，我是否在做低效率的事情？同岗位的人是怎么开 展工作的？有没有什么可以借鉴的？还有没有更好的工作方法？ 5、目前工作流程是否合理？怎样才能避免或减少重复和不合理的工作？
调查小组十分为难，因为公司没有商标从设计、审核、提交采购计划、印刷 的职责管理文件，责任很难认定。
工作中的困惑
分工不明 过多突发事件 职责不清
用人不当
缺乏合理的 评价标准
岗位价值被低估
我们可能并不了解每个岗位的具体工作职责是什么… 我们可能并不了解每个岗位具体的工作量有多少… 我们可能并不了解到底需要什么样的员工… 我们可能并不了解如何有效地考核员工的工作… 我们可能并不了解如何去衡量各个岗位对企业贡献的大小…
绩效管理
薪酬管理
培训发展
➢ 组织架构设计 ➢ 预测人力资源 ➢ 甄选录用标准
➢ 工作设计与提高 ➢ 需求与供给 ➢ 向就职者介绍
➢ 工作职责
➢ 人员异动标准 ➢ 工作情况
➢ 任职资格
➢ 人岗匹配
➢ 标准化作业
➢ 绩效考核指标 ➢ 岗位价值评价 ➢ 绩效考核主体 ➢ 薪酬体系设计
➢ 内部公平性
➢ 培训需求分析 ➢ 职业发展通道设计 ➢ 职业生涯咨询与指导
一个世纪过去了，人类社会飞速发展，车代替了战马活跃在战场 上。汽车是肯定不会受惊的，拉马的兵却保留了下来伴随着一次次战役， 忠实陪伴在每一座大炮旁。
请问这个小故事，反映了岗位什么问题？
发生在我们身边的某企业由于岗位职责不清晰带 来的问题
某公司在某个新品牌第一批次小批量投放市场后，公司销售业代发现商标竟 然漏印了生产厂址，公司老总急令停止生产追究责任。公司责成相关部门组成调 查小组追究是哪个环节出了问题。
任职资格怎样
个人导向分析
6
工作分析的结果是形成岗位说明书
岗位说明书的内容 基本信息
工作联系
岗
岗位设置目的
位
说
工作职责
明
书
任职资格
职业发展
工作条件
包括岗位名称、岗位编制、所属部门、填写人姓名
示例
包括直接上级、直接下级、内部协调部门、外部协调部门
阐述岗位设置的目的和意义
包括岗位各项职责概述及描述
包括学历、专业、资格证书、语言、工作经验、知识与技能、能力素质
目录
一、工作分析 二、调查问卷的填写说明 三、工作计划
调查问卷的填写原则
调查问卷的填写原则：
1、坚持对事不对人的原则 填写调查问卷是以岗位为基准，针对岗位本身的要求进行填写、
描述或说明，不能考虑或针对实际任职人员的具体情况进行填写。 2、坚持实事求是的原则
填写调查问卷要客观、真实和公正，防止人为夸大或缩小岗位 元素，做到不增不减。 3、坚持统一和规范的原则
问题与解答：案例的启发
在工作环境和工具一致的情况下，一个打字员的平均工作效率主 要取决于？
A手指的灵活程度 B大量单词的瞬间记忆能力 C对录入文字的快速理解能力 D其他…… ？？？？？？
问题与解答：案例的启发
第一次世界大战前夕，工业心理学之父穆斯特博格等进行了 首次工作要求与甄选的系统研究。他认为，一个打字员的工作 效率取决与手指的灵活程度。但是，曾经从事该工作的经理人 员却认为，打字速度的关键在于是否具有大量单词的瞬间记忆 能力。因此，最早的对于工作要求的分析是从对个人能力的分 析开始的。
工作分析不是…
关于人的 事实罗列 面面俱到 主观臆断 管理全部
工作分析是…
关于岗位的 系统整理 聚焦重点 客观分析 精细化管理的开始
工作分析的基本内容
1 工作责任是什么 责任导向分析
4
工作结果是什么 目的导向分析
2
工作要做什么
任务导向分析
工作要如何做
3
行为导向分析
工作分析
5 工作环境怎样 条件导向分析
包括可晋升岗位、可轮岗岗位、入职培训、在职培训
包括工作环境、工作地点、工作时间
工作分析对企业的战略落地、效率提升、规范化管 理具有重要的作用
实现战略传递 明确岗位边界 提高流程效率 实现权责对等 强化规范化管理
通过岗位分析，可以明确岗位设置的目的，从而找到该岗位如何为组 织创造价值，如何支持企业的战略目标和部门目标，从而使组织的战 略能够“落地”。
这些问题，可以自我思考提升，也可以与直接上级探讨，并寻找解决的方法。
工作分析的方法——观察法
观察法是通过工作分析人员对任职者正常工作的状况进行实地 的观察、交流，从而获取所需的工作信息的方法.
特点
优势： 可以了解到广泛的信息 取得的信息比较客观和正确
劣势： 要求观察者有足够实际操作经验 不适用于工作循环周期长的工作 不能得到有关任职者资格要求的完整信息
适用于脑力工作者、管理者或工作不确定因素较大的岗位
工作分析的方法——访谈法
访谈法是通过工作分析人员对岗位任职者以及相关人员进行访谈， 来收集岗位信息的方法。
特点
优势：
访谈法是国内运用比较广泛和成熟的一种方 法。
能够适用于对各层、各类的岗位进行分析的 要求，有助于任职者完成对岗位的系统思考、 总结和提炼
耗时长，组织比较困难 后期信息处理量大
适用范围
适用于工作相对稳定、工作职责重复性较强的岗位
工作分析需要各类人员间的默契配合，形成工作分 析的最佳团队
人力资源中心
高管人员
工作分析
岗位员工
员工直接主管
工作分析中应注意问题
工作分析中需要注意的问题：
分析岗位而不是分析具体个人 防止任职者夸大或缩小自己的工作职责 以岗位现实的情况为主，适当前瞻 使用统一和规范的标准开展工作分析 需由任职者和直接上级经过充分沟通，共同确定
目录
一、工作分析 二、调查问卷的填写说明 三、工作计划
与岗位相关的小故事：“不拉马的兵”
二战的时候，有一位将军去视察军队。每到一 处，无不军姿飒爽、军纪严整，将军非常满意。当 他走到炮兵团的时候，炮兵进行演习。从填料、瞄 准、到射击，每个炮兵班合作得天衣无缝。但是将 军发现一个奇怪的现象，在每个炮兵班里，总有这 么一个兵，笔直地站在大炮旁，自始至终，一动不 动。将军非常奇怪，这个兵究竟是干什么的？他的 职责是什么？他为什么要站在这儿？
通过岗位分析，在明确岗位的职责、权限、任职资格等的基础上，形 成该岗位工作的基本规范，一方面清楚地向员工表达了组织对员工的 行为和绩效的期望；另一方面，将员工的行为规范在预定的轨道中。 从而对员工形成一套规范化的牵引和约束机制。
工作分析在人力资源管理体系中发挥基础性作用
工 作 分析
组织设计 人力资源规划 招聘与配置
通过岗位分析，可以明确界定岗位的职责和权限，消除岗位之间在职 责上的重叠，避免推诿扯皮，并防止出现职责空白。
通过岗位分析，可以理顺岗位与其流程上下游环节的关系，明确岗位 在流程中的角色和权限，避免流程不畅、效率低下问题。
通过岗位分析，可以关键岗位的职责来确定或调整组织的授权和权力 分配体系，从而在岗位层面实现权责一致。
适用范围
适用于体力工作者和事务性工作者，如一线操作工等
工作分析的方法——调查问卷法
调查问卷法是由工作分析人员事先拟定调查问卷，然后由任职者或其 他相关人员进行填写，以此来收集岗位信息的方法。
特点 适用范围
优势： 信息收集比较完整和系统 适用范围广泛 比较经济 可以个性化设计 信息收集速度快
劣势： 有时很难全部收回 对于书面表达技巧不熟练的员工则受到限制 对于不全面，不准确的信息需要有跟进措施 需要注意不充分的回答或有意的错误陈述
“科学管理之父”泰勒有三个关于工作分析的著名观点
科学管理的中心问题是提高劳动生产率，要
01
制订出有科学依据的工人的“合理的日工作 量”，并且必须进行工时和动作研究.
02 必须为每项工作挑选“第一流的工人”
要使工人掌握标准化的操作方法，使
03 用标准化的工具、机器和材料，并使
作业环境标准化 .
什么是岗位
另一个角度看HR各模块之间的关系
战略/目标
业务价值链
任务/竞争环境
绩效
15
流程
组织/职位任职要求职责企业文化任职资格
干部管理
薪酬
聘用
培训
工作分析的过程也能推动公司上下级之间加强对岗 位内涵的理解
系统的工作分析还是一次很好的上下级沟通的机会。通过工作分 析过程中任职者和其直接上级的有效沟通，将有助于建立管理者和任 职者对岗位的共同理解。
信息来源直接，便于得到准确及时的信息
劣势： 比较费时 对工作分析人员有较高的要求
适用范围
适用于各层级人员