企业战略管理1.战略管理概论“今天你雅虎了吗？”YAHOO！是英文“农夫”、“粗汉”的意思。

不过，YAHOO！公司的中文名称“雅虎”却很可爱，就想“小虎队”中的“乖乖虎”。

在首批于互联网络上崛起的公司中，YAHOO！是一家白手起家的公司，是20世纪90年代的“车库传奇”，再现了20多年前苹果公司乔布斯创业时的精彩一幕。

不过，YAHOO！幸运得多，不到一年，便筹集到9亿多美元的发展资金。

杨致远，一位20多岁的中国台湾地区移民，在美国斯坦福大学攻读博士研究生时，与同窗David Filo——两位互联网上老手——合作，为方便上网查找资料，编出一个专门用于整理互联网上各个节点资料的程序，并于1994年4月正式在互联网上推出。

1995年4月12日，YAHOO！正式在华尔街上市，上市第一天的股票总价达到5亿美元，而YAHOO！1995年的营业额不过130万美元，实际亏损63万美元，知道1996年底，才赚了区区9万美元。

雅虎没有微软庞大的财力，也没有太阳（SUN）那样成熟的经验和技术资本。

甚至网景公司，克拉克与安迪森这对“梦幻组合”，创业时还有克拉克带来的400万美元。

雅虎两位创始人几乎是从零开始的，当时他们还只是两名穷学生。

雅虎的成功在全美以及中国台湾地区刮起了一股创业旋风，大学生们不再追求进入待遇优厚的公司或者攻读什么MBA，他们两三个自成一伙，杀入互联网络，像当年开拓西部荒野的牛仔，义无反顾。

他们中有很多是华人青年，像目前全球最热门的中文网站“华渊”，便是几位中国台湾地区青年学生联手开办的。

如果不是克拉克与安迪森绝妙的营销手段，网络“金童”的光环很有可能会落到雅虎两位创始人的头上。

事实上，雅虎股票上市首日便上涨154%，而网景公司上市的第一天，才上涨102%，其他一般公司不过百分之几。

这家刚上市公司的股票引得各界人士争先购买，致使股价疯狂上涨。

一夜之间，一位华裔青年名垂青史，步入亿万富翁之列。

这无疑为美国这个崇尚个人成功的国度，再次树起青年一代的偶像。

创造这个神话的就是杨致远和他的公司YAHOO！。

的确，今天，雅虎已成为很多网上居民首选的查询工具。

1997年1月，《今日美国》为全国信息网的网络族筛选“内容最丰富、最具娱乐价值、画面最吸引人且最容易使用的网络站台”，结果发现“雅虎（YAHOO！）”连续数周在内容最优良、实用性最高、最容易使用等项目上夺魁。

相信每一位新入门的网络用户，好不容易获得上网成功的喜悦之后，接下来面临的是——我要到哪里去参观——这个现实的问题。

经过一阵子的摸索后，你便能体会到为何搜寻引擎会那么炙手可热的原因了。

对于网络生手来说，搜索引擎就像是一位亲切的导航解说员，如果你想查询资料，它就像一位称职的图书馆管理员。

雅虎公司可以提供世界性互联导航服务，它是在网上使用最广泛的一种信息和显现指南。

两位创始人也因开发YAHOO！所做出的轰动性贡献，被国际电脑界誉为“非凡的创造性劳动”。

因此，有报纸称雅虎和18世纪植物学家Linnaeus一样，重新组织了世界。

雅虎在用户数量、信息量、广告客户数量、品牌知名度等方面已成为业界领先者。

随着网络环境的多元化与其他公司的竞争，雅虎也一直不断地推陈出新，希望仍能成为网友们在网络上来来去去的中心站台。

在网络上的信息日益多元化与丰富之际，专业化与地域化已是必然趋势。

雅虎公司推出了一项称为“本地连线”（GET LOCAL）的新服务，提供全美3万个以上城市的地域性线上资源导览服务。

使用者可直接连上地区站台，或是在雅虎的主站台上以浏览或输入区号的方式查询有兴趣城市的资料。

“本地连线”将自动创造出一个专属于该地区的首页，其中包括地方新闻、当地体育运动比赛结果、气象资料及其他各种当地信息。

（资料来源：）思考题：1.从雅虎的案例中你发现战略管理有何重要性？2.对于雅虎的“眼光”，请谈谈你的感想及你对创业的感悟。

3.雅虎是如何创新的？你认为我们可以借鉴哪些环节？2.战略环境分析格兰仕微波炉的战略格兰仕原是一家乡镇企业，最初从事纺织、印染、服装和羽绒制品生产，1991年产销过亿，进入全国乡镇企业百强。

1993年开始进入微波炉行业，当年产量1万台，2001年已实现销量约1200万台，销售收入68亿元，在全国市场占有率高达70%，全球市场占有率近35%，2000年出口达到1.5亿美元。

2001年突破2亿美元。

2000年初，企业无形资产已高达101亿元，格兰仕发展成为全球最大的专业化微波炉制造商。

经过激烈的市场竞争，格兰仕攻占国内市场60％以上的份额，成为中国微波炉市场的代名词。

在国家质量检测部门历次全国质量抽查中，格兰仕几乎是惟一全部合格的品牌，与众多洋品牌频频在抽检中不合格被曝光形成鲜明对比。

去年，格兰仕投入上亿元技术开发费用，获得了几十项国家专利和专有技术；今年，将继续加大投入，使技术水平始终保持世界前列。

由于格兰仕的价格挤压，近几年微波炉的利润空间降到了低谷。

春节前夕，甚至出现别韩国品牌售价低于300元的情况，堪称世界微波炉最低价格。

国内品牌的主要竞争对手一直是韩国产品，它们由于起步早曾经一度占据先机。

在近几年的竞争中，韩国品牌落在了下风。

韩国公司在我国的微波炉生产企业，屡次在一些重要指标上被查出不合标准，并且屡遭投诉，这在注重质量管理的韩国公司是不多见的。

业内人士认为，200多元的价格水平不正常，是一种明显的倾销行为。

它有两种可能：一是韩国受金融危机影响，急需扩大出口，向外转经济危机；二是抛库套现，做退出前的准备。

面对洋品牌可能的大退却，格兰仕不是进攻而是选择了暂时退却。

日前，格兰仕总部发出指令，有秩序地减少东北地区的市场宣传，巩固和发展其他市场。

这一决策直接导致了春节前后一批中小企业进军东北，争夺沈阳及天津市场。

这些地区已经平息的微波炉大战，有重新开始的趋势。

格兰仕经理层在解释这种战略性退让时指出，其目的在于让出部分市场，培养民族品牌，使它们能够利用目前韩国个别品由于质量问题引起信誉危机的有利．时机，在某一区域获得跟洋品牌直接对抗的实力，形成相对的针对洋品牌的统一战线，消除那些搞不正当竞争的进口品牌。

从长远看，格兰仕保持一些竞争对手，也是对自己今后的鼓励和鞭策。

格兰仕的目标打出国门。

1998年，格兰仕微波炉出口额5000万美元，比上年增长两倍，在国内家电行业列前茅，其国际市场价格平均高于韩国同类产品的25％。

前不久，在世界最高水平的德国科家电展中，第二次参展的格兰仕不仅获得大批订单，而且赢得了世界微波炉经销商的广泛关注。

今年格兰仕的出口目标是再翻一番。

为继续扩大规模，格兰仕将有选择地在国内微波炉企业中展开收购工作。

1998年收购安宝路未果后，公司总结了经验教训，今年将重点联合政府部门实现新的目标。

鉴于亚洲金融危机的影响短期内可能不会消除，格兰仕表示，并购工作对海外品牌企业一视同仁。

思考题：1、试分析格兰仕微波炉面临的战略环境，并评价格兰仕所采取的应对策略。

2、评价格兰仕微波炉的一般性竞争战略及其特点？3、格兰仕成功的秘诀是什么？3.战略分析方法阿迪达斯与耐克在20世纪60年代或70年代，长跑爱好者只有一种合适的鞋可供选择：阿迪达斯。

阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。

在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。

阿迪达斯的优势在于试验。

它试用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。

它采用袋鼠皮绷紧鞋边。

四钉跑鞋和竞赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。

高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领域的国际竞争。

20世纪70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。

一瞬间成百万以前不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。

成长最快的健康运动细分市场是慢跑。

据估计，到1980年有2500万——3000万美国人加入了慢跑运动，还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。

尽管如此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。

20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮、布鲁克斯、新布兰斯、和虎牌。

但有一家公司比其余更富有进取性和创新性，那就是耐克。

由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司，在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮相。

穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第4至第7名，而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。

耐克的大突破出自1975年的“夹心饼干鞋底”方案。

它的鞋底上的橡胶钉使之比市场上出售的其他鞋更富有弹性，夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀，使耐克公司1976年的销售额达到1400万美元。

而在1972年仅为200万美元，自此耐克公司的销售额飞速上升。

今天，耐克公司的年销售额超过了35亿美元，并成为行业的领导者，占有运动鞋市场的26%的份额。

耐克公司的成功源于它强调的两点：一是研究和技术改进；二是风格式样的多样化。

公司有将近100名雇员从事研究和开发工作。

它的一些研究和开发活动包括人体运动高速摄影分析，对300个运动员进行的试穿测验，以及对新的和改进的鞋和材料的不断的实验和研究。

在营销中，耐克公司为消费者提供了最大范围的选择。

它吸引了各种各样的运动员，并向消费者传递出最完美的旅游鞋制造商形象。

到20世纪80年代初慢跑运动达到高峰时，阿迪达斯已成了市场中的“落伍者”。

竞争对手推出了更多的创新品，更多的品种，并且成功地扩展到了其他运动市场。

例如，耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻人市场，运动鞋已进入了时装时代。

到20世纪90年代，阿迪达斯的市场份额降到了可怜的4%。

思考题：请采取一种有效的分析方法来说明阿迪达斯不良决策导致的市场份额极大的减少，以及阿迪达斯今天所能采取的纠正措施？4.基本战略的选择李家诚父子的胜利亚洲的一些经济评论家认为，香港以李喜诚为代表的那些靠地产、航运、港口致富的传统型富豪，将很快被知识经济时代所淘汰。

但是李氏家族却以他们不凡的业绩打破了这一的语言。

（一）世纪之交的三大神话第一大神话，一只“橙子”值千亿。

1996年，李喜诚控股的和记黄埔在英投资，组建了电讯公司ORANGE（橙子）并上市，总投资84亿港元。

在此之前，ORANGE经营一直亏损，1998财政年度的亏损为98万镑，但电讯业务渐入轨道。

客户基础不断扩大，成为英国排名第三的移动电话经营商。

在此基础上，和记黄埔决定分拆上市，赚回41亿港元特殊收益，将以前投资收回过半。

1999年，又以1130亿港元为代价，出售ORANGE四成多的股份给德国电讯财团，并与该财团进行换股，成功入主德国电讯财团，成为单一持股的最大股东。

在这笔交易中，李喜诚的成本几乎是零，而回报是1000多亿港元的现金和大笔的股权。

第二大神话，盈动演出“蛇吞象”。