浅谈中职学校教师绩效管理一所学校要想生存下去，在竞争中取得优势，就必须不断提高其整体效能和绩效。

因此，现在的中职学校都在纷纷推行绩效管理，其目的是通过科学的绩效评价和管理，充分激发教师的工作积极性，提高教学质量，推进职业教育发展。

一、教师绩效管理的内涵从人力资源管理的角度来看，教师的绩效管理，就是通过制定教师的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对教师的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善教师的工作绩效并最终提高学校整体绩效的制度化过程。

绩效管理的过程是由绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四部分构成的一个完整的循环系统。

二、实施绩效管理的重要意义1、为教职员工的薪酬调整和绩效工资发放提供依据当薪酬与教师所做的贡献和工作业绩相符时，教师才会感到公平合理，才不会觉得自己的付出没有得到相应的回报。

学校内的物质利益分配能够做到按劳分配、多劳多得，就能起到激励教师为学校多做贡献的作用。

这就需要对教师进行定期的过程性考核，并将其与总结性考核结合对教师进行评价，为薪酬的调整和发放提供客观的依据。

2、为教职员工的培训提供依据绩效管理的主要目的是了解教师绩效的优势与不足，进而改善与提高其绩效。

绩效考核之后，管理者需要根据教师的绩效现状，结合其个人发展愿望，制定出具体的绩效改善计划和未来发展计划。

并在此基础上，制定出具体的培训措施和计划。

因此，管理者在绩效考核中的角色从一个法官变成了一个教练，承担着督导和培训的责任。

3、为奖励、表彰与惩处教职员工提供依据为了更好地激发教职员工的工作热情，每年的期末考核阶段，市区教委都会给学校下达上报先进集体和个人的名额。

只有将那些恪尽职守、勤奋工作、业绩卓著的教职员工，予以上报表彰；对那些玩忽职守、绩效考评不合格的教职员工，予以惩处，才能真正达到激励表现优秀者，让大家向他们学习，防止消极、负面的影响和现象扩散的目的。

对教职员工的绩效考核和评价结果则成为管理者进行奖惩的主要依据。

4、帮助教职员工自我发展与完善从个人发展的角度来看，绩效考核为评价教师的优缺点和提高其工作绩效提供了一个反馈渠道。

教师的优点和进步得到了认可和肯定，会激励其在今后的工作中更好地发挥自己的聪明才智；教师身上的缺点和问题也会在考评中暴露出来，使其能够看到和自己与别人之间存在的差距，以利今后的改正和提高。

5、为管理者与教师之间提供沟通的渠道在工作中，管理者与教职员工的沟通是多渠道的，但绩效沟通是其中最重要的方式之一。

管理者通过沟通，将考核的结果和相关信息反馈给教职员工，并听取其意见和看法；同样，在沟通中，教职员工也了解到了管理者的工作思路和工作计划。

双方通过这种开放式的沟通来加强和融洽彼此之间的关系。

三、绩效管理实施中存在的问题1、绩效管理与学校总体战略目标不一致当前中职学校对教师的绩效考核方式，是在一个学年即将结束时，由各处室、专业的中层干部对所辖教职员工的教育教学的履职情况进行评价，校级与中层干部要在全校教职工大会上进行述职。

从评价结果上看，大家各方面的工作完成得都不错，但学校的整体办学水平却没有得到提升。

究其原因，最主要的还是各层级的绩效管理与学校总体战略目标脱节所致。

各部门在制定绩效计划时，虽然是按着学校总目标制定的，但并不是将学校的总体战略规划逐层分解而成的本部门计划，而是根据本部门的主要工作内容提出的，而且计划也没有经过学校各部门与校长的充分沟通和讨论就执行了。

由于出现了与总体战略目标的不一致，就很难引导教职员工把各自的工作重心都集中于学校的目标上，最终效果也就可想而知。

因此，绩效管理作为学校战略目标实施的重要工具，能否将目标分解、落实到每位教职员工的计划和工作中，是学校战略目标能否实现的关键。

2、绩效沟通不畅目前，职校普遍存在领导与教师缺乏交流，管理不够人性化的现象。

一般情况下，对评价负有监督管理责任的是学校领导，他们会不自觉将自己的角色定位于“法官”，其管理是咄咄逼人的，以至于很多领导常常把下命令当作沟通。

这样做，很容易与被评价的教师之间产生冲突，使得管理工作难以开展。

而且这种身份、地位上的不平等也会造成教职员工的心理障碍，阻隔两者之间的交流和沟通，使得管理者工作自身存在的问题得不到及时的反馈和修正，导致教师缺乏自主性、灵活性、责任感，甚至扼杀教师的个性和创造性。

很多教师不满意学校的绩效考核，觉得自己做得再好也不可能得到公正的评价和相应的奖励，这种不满和抵触情绪成为影响教师工作积极性提高的重要因素。

此外，为了提高取证率和技能大赛的获奖率，学校不断给教师施加压力，使得他们觉得教学工作很压抑，不能自由组织教学，只能唯技能大赛马首是瞻，以致他们在教学上很难有大的突破和作为。

3、绩效指标的设立不科学如何建立科学、合理、完善的评价体系是考核中最重要也最难解决的问题。

中职学校的评价标准比较单一，仍是以学生的考试成绩或取证率而不是以其技能的掌握情况来评价教师的教学工作绩效，没有反映出职业学校的职业特性。

这种评价方式会导致教师在教学过程中将教学重点放在抓考试、考证成绩上，忽视了中职学生的专业实操技能的训练和职业道德的培养。

很多职业学校因为没有科学、合理的绩效指标以及在奖惩上没有把握好度，使得奖惩变成了评价的终极目标，评价的结果就是“优胜劣汰”。

有的教师为了避免因年度考核总成绩不理想而得不到保障、奖励, 就凡事稳妥起见，不敢进行教学的革新与创新。

其实，奖惩只是手段不是目的，不能本末倒置，使绩效管理失去了原有的意义。

4、绩效考核的主观性强由于绩效管理关系到对教职员工的奖惩，直接涉及他们的切身利益，全面、客观、公正的考核就成为重中之重。

但现在职校考核的着眼点是评价教师“过去”的工作，着重点是管理者的单向判断，考核结果是注重奖励和惩罚，问题解决方式是评后发现问题。

依赖于管理者人为判断的考核，难免有失公允。

因为，人为因素在很大程度上会影响评估的正确性，尤其在评价中月晕效应（以偏概全、部分影响整体）、类己效应（对跟自己某一方面相似的人有偏爱）、趋中效应（正态分布的惯常思维导致的平均主义）和近因效应（不久前发生的事件印象较深，被当作被评价者的一般特征）等的影响，势必影响绩效考核的信度和效度。

5、对考核结果不够重视绩效考核的目的性非常明确，一方面为晋升、离职、奖惩等人事决策的制定提供科学依据，另一方面也是为制定和实施培训计划提供依据，第三方面还为绩效薪酬的合理分配提供依据。

但很多学校往往只认识到了绩效考核的重要性，却忘记了绩效考核的目的。

仅仅是为了考核而考核，每个学期都要花费大量的人力、物力和时间进行考核，每人都要填写了一大堆各个处室发的考核评价表，但既无具体的措施，也无结果反馈，考核结果往往不了了之。

因此，许多教职员工都在认真填写一次后，要么空表上交，要么都填100分，只是把这项工作当做每个期末必走的形式，这就失去了绩效考核的价值。

而从另方面来讲，学校上报的先进不是依据绩效考核的结果评定出来的，仅是凭着主管领导或校长的印象和感觉而定，难免有失公允，会影响广大教职工的工作积极性。

四、解决措施1、确立具体的学校发展战略目标总体战略目标决定着学校的发展方向，战略策划与学校在事业上的领先地位始终联系在一起，它提供了实现目标的途径，并引导着学校里的每一个人去努力实现这些目标。

因此，战略策划不是校长、中层干部等少数领导者在会议室里凭空想象出来的，它应该与学校的每个成员的发展密切相关。

正确、合理、具体的学校发展战略，能让教职员工朝一致和正确的方向迈进，能最大限度的调动和鼓舞成员的士气，能让成员产生归属感。

每个学期制定的具体目标是为了分阶段实现学校的总体战略目标。

目标设置是要把一个宏伟的战略目标分解和具体化。

制定目标时，可以遵循SMART原则，即目标定得是否具体？是否可衡量？能否达到？与工作是否紧密相关？有无具体的时间要求？目标太大、太高或太低都没有什么意义，定的太大、太高，会让人望洋兴叹并产生畏惧感、退缩，太低又会让人懈怠、没有奋斗目标。

2、促成有效的绩效沟通层级设置是目前我国中小学普遍采用的一种行政管理架构。

“越级汇报”是管理中所不认可的行为，教师要和校长进行沟通是需要很大的勇气的。

当然，校长放下架子，走到教师中去及很多地方推行的扁平化管理都是为了减少沟通的环节，避免“决策效应递减”。

实际上，绩效沟通应该贯穿于绩效管理的全过程中。

在绩效目标的制定、绩效计划的实施以及绩效反馈的过程中，都需要校长、中层干部与教职员工之间进行充分的沟通。

绩效沟通提供了各层级之间交流的机会，可以增进各方之间的了解，避免因误解造成的矛盾。

同时，各方通过沟通认可的绩效指标与目标可以让各级管理者和教职员工明确学校的战略目标和重点工作。

3、建立科学、合理的绩效指标学校应通过教工座谈会、学校调研等民主方式，制定出学校每学期( 或学年) 工作计划，按部门和专业将目标层层分解，仔细分解工作构成和工作流程，最后确定教工个人的工作目标，让每个教职员工知道自己的任务是什么，知道以后将根据什么标准来评价自己。

为此，评价者与教工需要达成共识，明确要完成的工作是什么？谁来监督检查？依据什么标准进行考核和评价？什么时候开始和完成？怎么去完成等等。

由于不同岗位的职责和要求有很大差别，所以针对不同的部门，应确定不同的考核指标。

一般分为三块：学校领导干部、教师、行政后勤人员。

对于校领导，学校的发展规模、教师的学历情况、硬件设施的建设等考核指标是必不可少的；对于一线教师，更注重学生的知识掌握、职业技能培养和职业行为塑造，学生在大型活动中的表现、职业资格证书的取证率、技能大赛的获奖情况等为主要考核指标；对于行政后勤人员，有关信息的传递、相关记录的准确性、教学用品的保障等显得极为重要，但不论哪一块，工作量及其完成情况是必须考核的方面。

学校要抓住关键性指标的设置，设置哪些项目以及项目的权重是多少都要反映出学校在教育教学工作上的导向，即符合学校的总体战略规划。

确定好了评价指标，可以采用权值因子判断表法来确定各指标所占权重，最后形成科学、合理的绩效指标。

然后要广泛征求各级各类人员的意见，使这套指标体系的应用得到广大教职员工的充分认可。

4、进行公开、公正的绩效评价基于绩效沟通基础之上的绩效评价是绩效管理的核心环节。

通过考核与被考核者之间双向或多向的沟通，依据考核标准和实际工作完成情况，在分析和判断的基础上形成考核结果，并将绩效结果反馈给被考核者。

为了使考核结果更客观、公允，我们在进行绩效评价的过程中，应遵循客观性原则、一致性原则、全面性原则、目的性原则、单项评价与综合评价相结合原则、定性分析与定量分析相结合原则、静态评价与动态评价相结合原则以及评价与指导相结合的原则。

其中，所谓定性与定量相结合的原则是指，一般对业绩、能力的评价可以定量，对工作态度的评价只能以定性为主。