（1）组织层次与管理幅度关系。组织层次 是指组织内部纵向管理系统所划分的等级 数。一般而言，组织层次与管理幅度成反 比关系，在组织人数不变的情况下，管理 幅度宽，则组织层级少；反之，管理幅度 窄对应于较多的组织层次。（见下页图）
（2）领导者的管理幅度以多大为宜，没有定 论。高层管理者因要处理大量复杂的问题， 管理幅度应小一些，而低层管理者的管理 幅度可以大一些。
第五章
组织职能(上)
主要内容
组织与组织结构 组织设计
管理幅度与管理层次
组织的部门化
•
若拿走我的财产—— 但留给 我这个组织，五年之内，我就能卷 土重来。
—— 小阿尔弗雷德.P.斯隆
Alfred P. Sloan，1875年-1966年，美国 企业家，被誉为第一位成功的职业经理人，二 十世纪最伟大CEO，通用汽车公司的第八任总裁， 短短3年内让濒临破产的通用汽车反败为胜，事 业部制组织结构的首创人。与通用电气的杰 克· 韦尔奇并称二十世纪最伟大CEO。
• （1）组织战略
组织结构是帮助管理者实现其目标的手段。 组织总战略—组织目标—组织结构
组织结构应当服从于组织的总战略，如果组 织战略作了重大调整，就必须修改组织结构以适 应和支持战略的调整和变革。 不同的战略往往要求运用不同的组织结构。 例如差异化战略，在柔性结构中往往更容易成功， 因为管理者能够迅速地开发出新的产品或者创新 性产品（这种活动要求职能部门之间进行广泛的 合作）；相反，低成本战略以降低部门成本为目 的，通常在更规范的结构中最有效，因为这种结 构赋予管理者更多的控制权力，能够更严密地管 理组织各个部门的支出和行动。
• 2、组织结构的定义和作用 • （1）定义 • 组织结构:是组织内关于职务及权力关系 的一套形式化系统，它阐明各项工作如 何分配，谁向谁负责及内部协调的机制， 是表现各构成部分排列顺序、空间位臵、 集聚状态、联系方式等，是组织内各成 员的互动模式，它是执行管理和经营任 务的体制。 • （2）组织结构的作用 • 保证管理系统正常运转，实现组织目标 • 3、组织结构的核心内容（外在表现形式） • （1）组织结构图 • （2）职务说明书
A、美国历史学家钱德勒在《战略与结构》 中的研究结论：
公司战略的变化先行于并且导致了组织 结构的变化。 随着公司战略从单一产品向多种经营转 变，必然会产生横向组织结构的设立。
B、美国的迈尔斯和斯诺的《组织战略、结构 和程序》：
将组织分为与三种战略类型相适应的三 种组织结构类型。 P115表
（2）组织环境
•
图例：
管理幅度和管理层次的例子
管理幅度： 4 管理层次： 6 管理人员数：1365 8 4 585 16 3 273
1 4 16 1 64 8 1 256 64 16 1024 512 256 4096 4096 4096 (a) (b) (c) 图4-3 管理幅度与管理层次的关系
管理学者发现，在组织的高层，管理
• 机械式组织结构采取高度集权的管理模 式，以求得高效率；
• 有机式组织结构采取分权形式的管理模 式，以对变化的环境做出快速反应。
• 图：
机械式与有机式组织
有机式组织
机械式组织
严格的层级关系 固定的职责 高度正规化 正式的沟通渠道 集权式决策
合作 不断调整的职责 低度正规化 非正式沟通渠道 分权式决策
• 主要内容包括： • （1）组织机构的设计
• （2）适度和正确授权
• （3）人员配备 • （4）组织文化建设
• 2、组织是一个系统
• 组织是人们相互作用的系统，是两个或两个 以上的人的活动或力量的系统。
• 包含四个重要要素（1）目标和宗旨；（2） 人员与职务；（3）职责与职权；（4）协调
• 二、组织结构： • 1、有不同的看法 • （1）美国管理学家弗里蒙特·卡斯特的 《组织与管理》：‚很简单，我们可以 把结构看做是一个组织内各构成部分和 各部分之间所确定的关系形式。‛ • （2）邹再华的《现代组织管理学》：所 谓组织结构就是一个组织内构成要素之 间确定的关系形式。或者说，是一个组 织内各要素的排列组合方式。 • （3）一般的解释：即组织的框架体系， 是人们在组织内进行劳动分工和协调方 式的总和。
• 扁平型组织结构（等级体系中有三个层次）
1 1 2
2
2
2 3 4
3
3
3
3
3
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
3
3 4 5
高耸型组织结构（等级体系中有七个层次）
6
7
7
• C、空间分布差异性：指一个组织的管理 机构、厂房及其人员在地区分布上形成 的差异程度。 • （2）规范性：指组织中各项工作的标准 化程度。具体指方针政策、规章制度、 工作程序、工作过程的标准化程度。 • 职工在工作中自由发挥的程度与规范化、 程序化成反比；职工的专业和技术不同， 其规范化程度也不同。 • 规范化可以提高组织的效益。 • 麦当劳与中餐
• （3）集权性：是指组织在决策时正式 权力在管理层级中的分布与集中的程度。 三种情况:组织的集权化程度较高；组 织的集权化程度较低;集权与分权均衡。 低度集权就是分权。 • 管理者建立和改进一个组织结构时，就 是将上述三大特性相互结合与配合，以 便创造出各式各样的组织设计。
• 4、组织工作的内容和基本步骤
【案例应用】— 巴恩斯医院
事情发生在10月的某一天，地点在圣 路易斯的巴恩斯医院。 戴安娜给院长戴维斯打来电话，要求 和他见面。从戴安娜急促的声音中，院长 感觉到发生了什么事情。他要戴安娜马上 到他的办公室来。大约5分钟后，戴安娜 来到了他的办公室，递给他一封辞职信。
“院长先生，我再也干不下去了‛， 戴安娜开始陈述，‚我在产科当护士长已 经四个月了，我简直没法干，我有两个上 司，每个人都有不同的要求，都要求优先 处理。让我举个例子吧，这是一件平常的 事，但这样的事每天都在发生。
总经理 总经理办公室 人事部
法律事务部
研发部
财务部
A产品总经理
B产品总经理
供应部 经理
生产 经理
营销 经理
财务 经理
供应部 经理
生产 经理
营销 经理
财务 经理
组织结构图
事业本部制
商业银行组织结构图
• 3、组织结构的三个基本特性： • 复杂性、规范性、集权性 • （1）复杂性：指组织内部结构的差异性。 一个组织分工越细、组织层级越多、管理 幅度越大，组织的复杂性就越高；组织的 部门越多、各单位的地理分布越分散、协 调人员及其活动也就越困难。 • A、横向差异性：产生于组织成员之间的 差异性和由于社会劳动分工造成的专业化 和部门化。 • B、纵向差异性：组织结构中纵向垂直管 理层的层级数及层级之间的差异程度。
•
第一节 组织与组织结构
• 一、组织的含义
• 1、组织的概念：组织概念有二重性。
• 一是静态概念，指实体组织。是指为达 到一定的目标结合在一起的，具有正式 关系的群体，是有一定的结构和功能的 社会团体。 • 三个特征： • （1）既定目标 • （2）既定分工 • （3）既定秩序
• 二是动态概念，指组织过程。指人们为了达 到目标而创造组织结构，为适应环境的变化 而维持和变革组织结构，并使组织结构发挥 作用的过程。
• “高耸‛型结构：有较多的纵向管理层级 数。 • ‚扁平‛型结构：较少的纵向管理层级数。
• 决定组织结构是‚高耸‛型还是‚扁平‛ 型的重要因素是管理者的管理幅度。
• 管理幅度：一个管理者所能直接有效地指 导、监督、控制的下属人员的人数和部门 数。同样规模的组织，其管理者的管理幅 度越大，其纵向管理层级数就越少，组织 结构就会呈‚扁平‛型，反之，就会呈 ‚高耸‛型。
• （3）组织规模
• 组织规模对其结构有明显的影响。 • 大型组织—组织的复杂性程度高—专业 化和正规化程度提高，规则条例也更 多—高层管理者难以直接控制下属—分 权来加强管理。
• （4）技术
• 技术越复杂—越需要一种柔性结构，给 予管理者充分的自由来解决问题；相反， 技术越常规—就越适合规范的结构。 • （5）权力—罗宾斯 P116
【思考题】
1.这家医院的正式指挥链是怎样的？有 人越权行事了吗？
2.如果你是戴安娜你将如何处理这些冲 突的要求呢? 3.戴维斯院长能做些什么以改变目前的 现状呢?
4、责权利对等原则 5、管理幅度原则：
等边 三角形
随着组织规模的扩大，组织的职权等 级体系一般也会随之拉长，从而使得组织
结构不断增设呈现垂直状。在既定的公司 规模下，一个高耸型组织结构拥有更多的 职权等级，而一个扁平型组织结构具有的 职权等级则要少得多。这取决于其管理幅 度。
• 二、组织设计的原则 • 1、任务目标原则 • 2、分工与协作原则 • 3、命令统一原则： • 实行统一领导、统一指挥。 • 要求每位下属只能向一个上级主管直接负 责，在上下级之间形成一条清晰的指挥链， 否则，下属可能要面对来自多个主管的冲 突要求或优先处理要求而无所适从，所以 必须防止多头领导。 • 见下页案例2 巴恩斯医院（指导书28页） 这一原则适合组织相对简单的情况， 今天许多组织仍然严格遵守它。
•
• 6、集权与分权相结合原则： • 管理者保持组织的职权等级体系扁平化的 另一种方法，就是向低层管理人员和非管 理层员工分权，使组织和员工的各种活动 更有效。管理者必须建立一个清晰的职权 等级体系（高、中、低层管理者和非管理 层员工所拥有的相对职权。 • （1）现实中，没有绝对的集权，也没有 绝对的分权。 • （2）集权的优缺点。集权强调组织权力 的统一和完整使用，有利于政令统一，形 成较强的组织合力，统筹利用组织资源。
• （1）组织工作的含义
• 建立一种组织结构框架，为组织的成员创造 一种适合于默契配合的工作环境，使组织成 员能在其中分工协作地进行有效的工作的一 种管理活动即设计、建立并保持一种组织结 构。 • （2）组织工作的内容 • ①根据组织目标的要求建立一套与之相适应 的组织机构；②明确规定各部门的职权关系； ③明确规定各部门之间的沟通渠道与协作关 系；④在各个部门之间合理地进行人员调配； ⑤根据组织外部环境的变化，适时调整组织 的结构和人员配臵。