编制子公司年度投资计划
投资额在500万到1000万的子公 司投资项目立项
组织实施、监督和控制由 集团总部立项审批的项目
总部300万以下的投资项目审批 预算控制
投资项目预算审查，
投资额500万以下的项目立 项 投资额在300万以下的投资 项目审批
提出项目建议 提出可行性研究报告
组织实施、监督和控制由 分公司立项审批的项目 参、控与项目实施
审核，形成集团意见
资产5％的投资项目形成集团 意见
对投资额在300万以上投资 项目形成集团意见
项目实施
投资额在300万以上投资项 目的专业审核
集团发展战略规划起草 集团中长期投资规划起草 集团年度投资计划起草
投资项目的专业审核
项目评价
核心管理流程(1)
股东大会
董事会 总裁办公会 投资决策委员会
集团中长期投资规划管理流程
核心管理流程(1)
财务管理权限划分
费用申请和报销
固定资产购置
财务分析
财务制度
财务部
财务部、财务总监、总裁
财务部、财务总监、总裁
对上报的费用申请和报销根据额 对上报的购置申请根据额度和种
度和种类进行层层审批
类进行层层审批
根据上报的月、季、半年和年 度的财务分析报告，进行下属企 业财务异动分析和综合分析，并 制订集团月、季、半年和年度的 财务分析报告 对上报的财务分析报告中暴露 的问题提出解决建议
对所有投资项目进行绩效 评估 参与评估 参与评估
核心管理流程(1)
投资管理权限划分－总部直属子公司投资项目
股东大会 董事会 总裁办公会 投资决策委员会 战略研发中心
投资规划
立项审批
对子公司中长期投资计划进行
对投资额占子公司净资产5 ％以上的投资项目形成集团
审核，形成集团意见
意见
对子公司年度投资计划进行 对投资额在1000万到公司净
集团中长期投资规划行政决策
产5％的重大投资项目法定决 策
集团年度投资计划行政决策
集团发展战略规划审核 集团中长期投资规划审核 集团年度投资计划审核
投资额在300万以上投资项 目的行政决策
集团中长期投资规划专业决策 投资额在300万以上投资项 集团年度投资计划专业决策 目的专业决策
项目实施
项目评价
集团发展战略规划起草 集团中长期投资规划起草 集团年度投资计划起草 编制年度投资预算 审核子公司年度投资计 划 行业研究/投资建议
草拟集团财务制度，报总裁审 批 审批分公司财务制度 对子公司财务制度出示总部意 见
分公司 子公司
分公司有一定限额的费用申 请和报销审批权，若超额，需 报总部财务部审批
分公司有一定限额的审批权， 各分公司财务部和子公司财务 若超额，需报总部财务部审批 总监向总部财务部提供月、季、
半年和年度的财务分析报告
▪ 对项目预 算需要严格 控制
▪ 项目结束 后应进行项 目决算 ，差 异分析
▪ 对投资效 果应加强跟 踪管理
流
▪ 强化集团总部战略管理能力，加强对集团战略规划、中长期投资计划、年度投资计划的管理
程 优
▪ 加强企业管理部对投资预算和决算的管理
化
▪ 企业管理部组织相关部门对项目投资效果进行评价、反馈，进一步改善投资管理程序与方法
审计流程
➢常规审计流程 ➢专项审计流程
人力资源管理流程
➢总部人力资源规划流程 ➢总部员工定岗定编流程 ➢总部年度招聘计划制订流程 ➢总部招聘流程 ➢总部员工入职流程 ➢总部员工辞职流程 ➢总部员工考核流程 ➢总部员工薪酬制订流程 ➢总部年度培训计划制订流程 ➢总部培训子流程 ➢总部员工职业生涯规划流程
核心管理流程(1)
外派产权代表 企业管理部 总裁办公会 集团董事会
参、控股子公司重大经营事项管理流程
开始
提出处理意见
分析论证， 上报
Y
讨论并 提出意见
在子公司董事会 按总部意见表决
反馈公司意见
结束
是否需
N
董事会批示
Y
表决形成 董事会决议
核心管理流程(1)
人力资源部 企业管理部 财务总监
人力资源部
总裁办公会或 集团董事会
参、控股子公司外派高管任命流程
开始 提出候选人
N 审查 Y
决定人选
正式发文
总裁
任命
结束
核心管理流程(1)
参、控股子公司外派高管年度绩效考核流程
开始
外派高管
人力资源部 企业管理部 审计监察部 财务总监
人力资源部
总裁
填写绩效考核表 /年度工作总结
提出考核意见 评议/打分
汇总考核结果 提出奖惩措施
编制可行性 研究报告
N
组织论证
Y N
层层审核
Y
决策审批
编制运作方案 和相关文件
a 谈判签约
方案论证 法律咨询
核心管理流程(1)
总部项目投资管理流程（2）
项目负责人 战略发展研究中心
a 组织项目实施
过程监督控制
效益评估
结束
核心管理流程(1)
目录
一、管理流程综述 二、管理流程设计
• 投资管理流程 • 参、控股子公司管理流程 • 财务管理流程 • 审计流程 • 人力资源管理流程 • 行政办公管理流程
N
审核
Y
汇总、编制集团 年度投资计划
N
层层审核
Y
审批
结束
核心管理流程(1)
分公司、控股子公司项目投资管理流程（1）
项目发起人或项 目负责人
开始 提出项目建议
分、子公司
N
战略发心展研究中 N
投资决策委员会 总裁办公会
审核
Y
审核YBiblioteka 董事会 股东大会编制可行性 研究报告
N
组织论证
Y N
层层审核
Y
决策审批
编制运作方案 和相关文件
核心管理流程(1)
参、控股子公司管理思路
管理目标
提高投资收益，确保集团的投资利益
管理重点
健全与完善参、控股企业法人治理结构，确保董事会的有效运行。 通过董事会加强对参、控股子公司年度经营计划编制与考核、财务预算、
重大投资及利润分配等重大经营事项的管理。 加强对参、控股子公司经营状况的跟踪、分析。 加强对下派到参、控股子公司的产权代表与外派管理人员的管理。 加强与合资方的沟通与协调。
行政办公管理流程
➢总部发文流程 ➢总部收文流程 ➢集团印章刻制、启用流程 ➢固定资产采购流程 ➢总部集中采购物品申购流程 ➢集团车辆日常费用（维修费、汽油费） 管理流程
核心管理流程(1)
目录
一、管理流程综述 二、管理流程设计
• 投资管理流程 • 参、控股子公司管理流程 • 财务管理流程 • 审计流程 • 人力资源管理流程 • 行政办公管理流程
•分公司无对外融资权 •子公司发行债券需提供 可行性研究报告和融资
方案
•鼓励子公司进行 银行贷款
•分公司提出资金申请报告 •调出资金单位按总部 要求付款
•分公司草拟分公司资金计划 •分公司和子公司财务总监 定期向财务部提供资金
使用情况的分析报告
•各分公司、 控股子公司无对外担保权 •各分公司、 控股子公司无相互担保权 •参、控股公司对外或对其他子公司 的担保权前，由外派高管向总部 财务部，请示总部意见
审批：代表最终的决策
核心管理流程(1)
流程描述符号体系－2
岗位名称：活动涉及的工作岗位。放在两条虚线之间，表示 两条虚线间的活动由哪个部门，哪个岗位完成。 虚线：用以分隔岗位的符号，配合岗位名称使用。
核心管理流程(1)
电广传媒核心管理流程清单
投资管理流程
参、控股子公司管理流程
财务管理流程
➢集团中长期投资规划管理流程 ➢集团年度投资计划流程 ➢分、子公司项目投资管理流程 ➢总部投资项目管理流程
核心管理流程(1)
财务管理管理权限划分
债权融资
董事会
•对子公司债券融资方案 出示公司意见
内部资金调拨
银行存款
担保
总部
分公司 子公司
•由财务部组织审核 子公司债券融资方案， 提出审核意见
•由财务总监审核报告 •由总裁审批并明确 调拨单位和额度 •若需调拨公司资金， 财务部子公司收取高于 银行贷款利率的 资金占用费， 并及时结算清理
a 谈判签约
方案论证 法律咨询
核心管理流程(1)
分公司、控股子公司项目投资管理流程（2）
分、子公司
a 项目实施 过程监督控制
战略发展研究中心
效益评估
结束
核心管理流程(1)
总部项目投资管理流程（1）
开始
项目发起人或 项目负责人
提出项目建议
N
战略发心展研究中
审核
Y
投资决策委员会 总裁办公会
董事会 股东大会
核心管理流程(1)
子流程 审批
流程描述符号体系－1
流程开始或结束
活动：流程图的主要组成部分，表示流程进行过程中的动作。
子流程：作为某个较大流程的一个部分，表示一些活动的集 合。不能用简单的活动表示，本身包含很多的活动，涉及到 较多的岗位，则可做子流程处理 判断：表示一些会产生YES和NO的活动。如审核，可能同 意或不同意，审核这个活动就表示为一个判断。使用判断， 就至少有两个输出，一个YES，一个NO。
•由财务部制定公司 资金计划，审批分公司 资金计划，审核子公司 资金计划并出示意见 •财务部负责一般资金支出审批 •总裁负责大额资金支出审批 •财务部每月清理未达账项， 编制银行存款余额调节表， 及时清理往来帐目
•财务部协调办理资金调拨
•检查监督分公司的 银行存款管理