建文工程项目管理系统方案Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998建成工程项目管理系统概述工程项目作为建筑企业生产的主战场，不仅是造就和培养企业管理人才的摇篮，更是企业经济效益的源泉所在。

面对国内经济的高速发展，投资规模的不断扩大，工程项目的大量增加，建筑企业正面临着前所未有的机遇和挑战。

那么，如何提升企业的竞争力，尽快实现与国际先进管理模式接轨呢先进管理理念的引进与信息技术的应用将是解决问题的关键因素，专家指出：信息技术正迅速进入建筑业，谁尽快使用它，谁就将拥有更强大的竞争力。

项目管理的最终目标是在限定的时间内，在限定的资源（人工、材料、机械设备、资金）条件下，以尽可能快的速度、尽可能低的费用（成本或者投资）圆满完成项目任务。

立即登录试用建文软件它有三个最主要的方面：专业目标（功能、质量、生产能力）、工期目标（进度目标）和费用目标（目标成本、投资），三者共同构成项目管理的目标体系。

建文工程项目管理系统依据工程企业生产与管理的特点，以系统工程学、控制论和信息论为理论基础，采用赢得值原理、信息集成技术和矩阵式管理结构，以高度专业化、科学化、市场化的手段，对项目实施的进度、成本、质量、合同、资源、财务、安全等建设全过程实行动态、量化管理和有效控制。

建文工程项目管理软件在整体设计上，遵循以成本为核心，以进度和资金为双主线，以合同为约束的管理模式，主要完成四控四管一协调的工作，即过程四项控制（进度控制、成本控制、资金控制、质量安全控制）和四项管理（投标管理、合同管理、物资管理、预算管理）以及项目组织协调的工作。

同时针对项目管理的每一过程遵循计划、实施、检查、处理（PDCA）的管理思路，形成计划－实施－检查处理的闭路循环。

投标管理流程图说明：P计划阶段：系统从投标管理开始，中标后根据中标预算、企业内部定额编制施工预算和进度计划，并经公司确认。

D实施阶段：项目部定期进行施工报量，严格按照预算计划进行实施，严格执行工作流程规范，按分部、分项工程及相应控制科目做好工程量及实际成本的上报。

C检查阶段：全面掌握项目进展情况，实时统计、对比分析，加强事务预警，系统自动对比预算与实际成本，计划进度与实际进度、异常则给予预警。

A处理阶段：当计划与实际不符时，系统将首先调整计划，然后才允许实际的发生，确保项目始终是在计划的控制之中；同相关方及时沟通、协调下一阶段的工作。

应用层次享受成功的滋味也许仅是第一步，如何保持领先优势才是真正的挑战。

透过信息化来加速建设事业管理的现代化，建文软件会是您不错的合作伙伴。

工程企业是非常典型的项目型企业，工程项目的收入就是企业的主要收入来源，工程项目的支出是施工企业的主要支出内容。

在当前市场竞争空前激烈的情况下，粗放式的管理和运行已经不能满足新形势下市场竞争、企业生存和发展的需要，必须细化企业管理行为，有效控制企业成本，管理市场制胜的关键。

建文软件针对企业的管理需求，将集团、企业、分子公司、项目部等多个层次的主体集中于一个协同平台上，同时满足经营管理和项目管理两个层次的管理需求，灵活适用于两级管理、三级管理、多级管理等多种模式，协助工程企业按照统一的规则归集项目管理数据，解决企业的“5W1H”问题：What：项目当前情况如何Where：当前项目哪里出现问题Why：为什么会出现问题When：项目什么时候出现的问题Who：谁负责、谁的责任How：针对出现的问题指定纠偏措施，并及时检查措施的实施情况和落实情况。

公司（集团、分子公司）层次真正企业级的项目管理依据逐层分解的企业级项目管理理念，紧密控制工程企业的各个项目，通过项目信息化创造价值并达成企业的战略目标。

解决多项目分散作业与集中管理的矛盾针对工程企业项目分散，各个项目部距离总部比较远以及项目现场复杂、流动性大、涉及的关联环节较多，不可控风险多，企业集中管理难度大等业务特点，系统采用互联网和无线技术相结合的多层开放结构体系，对工程项目进行远程控制和管理，提高了项目施工的综合配套管理能力，加强了对成本、进度、质量等的控制能力，以及对预算、合同、支付、资金等的管理能力，有效的解决了工程企业分散作业与集中管理的矛盾。

解决多项目实时监控的难题横向监控：可以实现对多项目的监控。

及时发现项目的问题，并且可以将一些隐蔽在下面的问题通过类似项目之间对比等方式发现，而无需等到问题暴露出来才进行处理。

纵向监控：通过对项目深度的监控，掌握项目各个可能发生问题的环节，将问题挖掘出来，而不是停留在事务的表面，简单的进行了解，这样从横向的对比分析监控到纵向的项目深度挖掘分析监控，实现了对项目的全面监控，从而确保了项目的有效执行。

解决资金审批权系统集中资金审批权，强化了总公司对分子公司、项目部的管理职能，通过统一的支付体系，一致化分子公司的支付语言，协调局部利益与整体利益的一致性，实现作业成本、项目成本与企业成本自动归集。

解决企业动态定额的难题基于Web的动态企业定额系统，不仅可完善企业定额库建设，同时，可实时更新，敏捷反应，使基于企业定额的施工预算（目标成本）控制成为现实。

改善工作流程，固化优秀的管理模式，实现“管理复制”任何类型的项目，企业在管理上都应该逐渐形成一套成熟的管理流程和模式；在承接一个具体项目时，再根据具体情况进行相应调整。

通过建文工程项目管理系统，可优化企业的工作流程，固化优秀的管理模式，实现管理复制的连锁效应。

当公司根据业务设计流程时，由于受条件的限制，不可能把流程中各个环节的效率考虑的很充分。

如采购经理是否经常出差，审批的流程是否经常停留在采购经理这个环节这些在流程设计的时候不可能考虑的非常清楚，但流程优化将能够很好的监控这一切，它反映出来的是采购经理这里的各个流程效率都非常低，这样可以及时的将流程进行调整，采用采购经理替代或延时转发到其它人员那里审批，从而提高了流程的效率。

使项目采购的规模效益显着系统可合理调配、建议所需要的物资采购数量；并将采购过程完全阳光化，有效监控采购计划的实施和采购合同的执行，确保采购物资的质量和采购资金的合理使用；如：提供采购价格差异分析和采购价格比价分析，采购成本的变动及供应商交货履约情况分析等，大幅度降低采购成本。

提高企业的知识管理能力和辅助决策能力集中、沉淀施工过程的大量数据，通过辅助决策系统对数据的挖掘和分析，为企业领导的战略提供定量的、有力可靠的参考依据，同时，提升企业的知识管理能力和学习能力。

项目层次提高项目计划和进度的控制能力进度是工程项目管理的最基本内容，也是成本的最基本载体，项目的所有成本其实都是通过进度来组织和发生的，由于项目环节众多，如何实现进度的多级协同，如何合理的组织配套、材料、设备、采购的协调等问题，是项目经理非常关心的问题。

提升项目的成本管理水平近年来对一些工程项目的成本管理进行了比较系统的定量分析研究表明：传统的项目管理对成本过程很难控制，不少项目经理部月度都盈余，最后赔钱。

其中项目成本过程控制不了是指：成本形成过程中无法发现差异的产生，也无法提出应有的警示，更难于实时地采取应对的措施。

不能干预成本形成过程、不能采取实时措施去降低成本是传统项目管理的致命要害。

那么，如何将传统的事后计算成本变成在过程中进行有效的成本控制，如何实时进行成本分析，发现问题及时预警，从而加快问题的反映速度，是每个项目经理关注的核心。

加强对项目施工质量的控制任何工程项目都是由分项工程、分部工程和单位工程所组成，而工程项目的建设，则是通过一道道工序来完成。

所以，加强对工程项目的质量控制是从工序质量到分项工程质量、分部工程质量、单位工程质量的系统控制过程。

规范项目的采购、合同、变更、结算、支付等管理流程每一笔采购资金的支付都必须对应有相应的合同，每一个采购合同的签订都必须有相应的预算对应，预算的编制必须依据中标合同；系统以资金为主线，做到环环相扣，滴水不漏。

积累完整的工程项目数据，便于下个工程借鉴积累工程过程的各种数据和资源，例如设企业定额的编制模板、材料虚拟总库、分库、分包商、供应商库以及人、材、机价格定额库，便于下个工程的直接调用和借鉴。

同时，自动分析当前工程数据产生异常反馈与提醒，实现数据增值和经验沉淀。

产品简介建文工程项目管理系统既融入了国际先进项目管理思想，又结合了中国特色管理及标准；充分参考了PMI、FIDIC条款，以成熟的IT技术为手段，将现代项目管理理论、国内基建管理规程与习惯、工程专家的智慧融合到一起，是企业提升项目管理水平，提高竞争力的得力助手。

整个系统以施工预算（目标成本）为龙头，以合同为约束，以进度和资金为双主线，以成本控制为目标，实现在限定的时间内，在限定的资源（人、材、机等）条件下，以尽可能快的速度、尽可能低的费用（成本或投资）圆满的完成项目的任务。

·公司管理层可以实时获取远程项目施工过程的各种经营信息，可同时管理多个不同性质的项目并在多项目之间进行资源协调。

·项目管理层可实时动态监控项目施工过程中的进度和盈亏状况，对施工全周期的各个环节进行综合管理。

·系统对工程项目施工预算、进度、合同、采购、材料、设备、质量、安全等进行全面综合管理；纵向贯穿招标、分包、采购、施工、竣工的全过程，横向涉及公司-项目部的各个岗位，是一套全方位、集成的项目管理平台。

·通过对成本、进度、资金、质量安全等方面的控制，以及对合同、变更、结算、支付等要素的流程化管理，来提高企业对工程项目的综合配套能力，同时兼顾了知识管理、持续发展的战略思路。

产品框架系统按照项目管理的不同层面进行分类设计：微观项目管理：根据项目管理十个职能领域为范围，以单项目信息的搜集、上报和项目经理对项目的动态监测、预警与评价与一体。

中观项目管理：主要负责多项目信息的采集、处理、控制、协调以及动态监测与评价；以公司各部门和项目的职能为出发点，满足公司各个部门和项目各自管理目标的要求。

宏观项目管理：建立以动态监测、预警与评价体系。

项目宏观职能管理主要是对项目进行职能管理的关键问题进行评价，为项目管理提供依据。

管理理念以资金进度为双主线通过进度主线，完成数据的采集、汇总。

系统自动对照既定计划工期和控制点，对比分析工期差异程度和原因，分析计算对后续作业与相关工作的影响，以确定出新的应对进度计划，结合资源支持计划进行权衡，以更新各级计划，实现作业层参与、管理层操作、决策层领导的“三层合力”的综合进度管理，确保工期目标的实现。

通过资金主线，规范企业的支付、合同结算和预算编制过程。

做到每一笔资金的支付，必须有对应的合同作为依据，每一个合同的签订，必须有对应的分部分项的预算作为依据，而分部分项的预算必须有相应的中标合同为依据；实现环环相扣，滴水不漏。