适度扩大规模
企业规模应有一个适度的问题， 企业规模应有一个适度的问题，若超过适度 规模， 规模，就会带来较高的内部交易成本 ，在经 在经 营战略选择的过程中，应该有“先做实， 营战略选择的过程中，应该有“先做实，再 做大” 做大”的思想 。
小组成员及分工
主讲人：赖雪、李杰贞 查找资料：吴庆仪、谢婉娥、方晓芝、石泳 林巧纯 制作PPT：毛兰开、陈仰丽、吴庆仪
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治理结构不健全
长期以来，赵新先在三九集团身兼四职 ，尽管这 种方式曾在企业发展初期起到了至关重要的作用， 但随着市场形势的发展，一人决策不仅加大了企 业的经营风险，也让三九集团形成了高度服从的 企业文化。
集团缺乏整体和清晰的战略目标 内部资金调用混乱
经营范围过宽，规模过大，不但没有享受到范围 经济的利益，反而使集团管理失控，资源无法优 化配置，经营决策无法有效实施，加大了企业的 内部交易费用。
2、集团内部管理制度存在缺陷 、
集团董事不重视财务管理，用人不当，内部 监督控制制度没有落实好，导致集团内部信 息不对称 ，无法控制好集团的资金 ，整个集 团的资金使用混乱，出现许多浪费与错误投 向。
3、权力过于集中 权力过于集中
自三九集团创立以来，赵新先一直担任三九 集团党委书记，总裁，董事长以及监事会主 席，集所有权力于一身，占据着绝对控制的 地位。关系企业生死存亡的战略制定问题， 三九集团虽然成立了以专家为主体的战略委 员会，但实际上，真正决定企业的经营战略 也是赵新先一人。赵新先的个人决策失误直 接就能够导致企业的失败。
三、问题的形成原因
错误的多元化经营 治理结构不健全 集团缺乏整体和清晰的战略目标 集团内部资金调用混乱 缺乏清楚的标杆指标进行财务风险控制
错误的多元化经营
三九从事多元化经营，按照赵新先的说法，是为 了“东边不亮西边亮”。但是，并不是所有的进 入者都能够成功，相反，许多企业由于进入了这 些高投入高风险的行业而走向死亡。
缺乏清楚的标杆指标进行财务风险控制
缺乏标杆指标是驱使三九集团走向非理性扩展的 重要因素，并导致公司失去对财务风险的控制。
四、解决问题的方法
注重主业与副业的关联度和融合度 重点抓好核心企业 适度扩大规模
注重主业与副业的关联度和融合度
一个企业的生存是靠主业产品的支撑。 一个企业的生存是靠主业产品的支撑。只有 立足于主业， 立足于主业，才能为其他行业奠定坚实的后 不可“四面出击” 盾，不可“四面出击”。
重点抓好核心企业
企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和 企业发展的长期支撑力。 企业发展的长期支撑力。故企业必须首先有 一个具有竞争力的核心产品， 一个具有竞争力的核心产品，然后再围绕核 心产品、核心能力和竞争优势， 心产品、核心能力和竞争优势，考虑是否采 取多元化经营的策略。 取多元化经营的策略。
二、从内控方面揭示的问题
1、放弃主业，导致管理失控 放弃主业， 放弃主业 2、集团内部管理制度存在缺陷 、 3、权力过于集中 权力过于集中
1、放弃主业，导致管理失控 放弃主业， 放弃主业
三九集团本是以经营中药研发、生产及销售的企业， 但为扩大企业规模和效益，却贸然进入了与医药毫 不相关的房地产、进出口贸易、食品、酒业、金融、 汽车等领域。这些产业与主业没有一点联系，既不 能与主业发展有效衔接，还分散了注意力；且这些 非相关领域竞争激烈，风险大，原有管理人员很少 有相关管理经验，造成管理断档和管理真空。
多元化经营的 “三九”
——龙种变跳蚤
1、案件始末 2、从内控方面揭示的问题 3、问题的形成原因 4、解决问题的方法
一、案件始末
2006年8月11日，经过一轮长达40分钟的激 烈竞价，浙江中耀药业集团有限公司以1710 万元的竞拍价，成功拍得三九集团旗下的三 九医药连锁公司股权。
三九集团的前身是1986年退伍军人赵新先创立的 南方药厂。1991年，总后出资1亿元从广州第一军 医大学手中收购了南方制药厂，成立了以三九医药、 三九生化和三九发展为一体的三九集团，总资产达 200多亿元。此后三九集团为加快发展，偏离了经 营医药的主业，持巨资投向 房地产、进出口贸易、 食品、酒业、金融、汽车等领域，采取承债式收购 了近60家企业，积淀了大量的债务风险。涉足过 多陌生领域，且规模过大，难以实施有效管理，给 集团带来巨大财务窟窿。截至2003年底，三九集 团及其下属公司欠银行98亿元。2005年4月28日， 为缓和财务危机，三九集团不得不将旗下上市公司 三九发展卖给浙江民营企Байду номын сангаас鼎立建设集团，三九生 化卖给山西民营企业振兴集团。 自此“三九系” 这一词汇从历史中消失。