任何一项工作，如果你 更看重它的独特性、临时性 和目标明确性（通过逐渐细 化加以明确），它就是“项 目”。
如何做出特色？
比别人先走一步； 看到别人所看不到的方面； 挑战传统、挑战习惯； 做几件别人做不了的事； 减少自己的替代品。

项目的作用
项目应该在一定的时间 内运用有限的资源把现 在或将来的不能令人满 意的状态转变为一种更 好的状态。
启动

计划
实施
监控
收尾
以过程组 为经度， 知识领域 为纬度， 构成一个 严密的
整合 范围 时间 成本 质量 人力 资源
期望与要求
期望/Expectations
Requirements
想要/Wants
项目 管理 专业 工作
项 目 要 求
需要/Needs
如何牵牛？
效率
效果
PMBOK指南

项目管理知识体系指南，（美国）项目管理协会
PMI发布

美国国家标准，被普遍认可的项目管理国际标准 概括在大多数时候适用于大多数项目的、被普遍公认 为
理，可以使我们更聪明的工作！
分成两大部分

第一部分：项目与项目管理 第二部分：项目管理思维方式

第一部分
项目与项目管理
什么是项目？
项目就是活动； 项目就是一系列的活动； 项目就是一系列相互关联的活动； 项目就是一系列需要在特定时间完 成的、相互关联的活动。

任何一个需要在特定时间内 解决的问题
项目管理与创新思维
汪小金 博士
向西方学什么？
买机器；
学技术；
学方法； 学思维方式；
东西方互补。
而创 不新 是更 技多 术的 。是 思 维 ，
几个例子：
个人修养
VS 系统作用 VS 具体程序
抽象哲理
勤奋工作
VS 聪明工作
项目管理：一个
系统、一套程
序、加上我们本来就不缺的哲
项目管理
在一系列工作理念的指导下，
运用一系列计划和控制技术， 在规定的时间、成本、质量和 范围等限制条件下完成一次性 事业,来满足各项目关系人对 项目的要求和期望。
项目管理

PMBOK指南：项目管理是把各种知识、技
能、工具和技术应用于项目活动，来达到项
目的要求。

通常用“
三重约束”表示对项目的要求。
目前与未来的项目管理发展
刚刚开 始……
80% 60% 40% 20% 0%
目前 10% 目前 30% 未来 70% 未来 90%
中国
美国
多层面上的项目管理
项目 组合
组织 层面
项目集
项目集
个人层面
项目 项目 项目 项目
项目管理知识领域
项目管理知识体系
项目管理框架
项目整合管理
项目范 围管理
项目时 间管理
什么是项目管理

早期的、传统意义上的项目管理定义： 项目管理是运用一系列工具和技术 （例如关键线路法和矩阵式组织）来 调配各种资源，以便在规定的时间、 成本和质量等限制条件下完成独特、 复杂的一次性任务。
项目管理的发展


单纯的技术时代：20世纪50、60年代，网络计划与 控制技术； 人性化管理时代：20世纪70、80年代，开始注重项 目组织与团队建设； 学科化与职业化时代：20世纪90年代至今，项目管理 知识体系的系统化、科学化、文档化，学位教育的普 及，职业资格认证； 标准化时代：新世纪开始至今，一系列标准的出台与 完善； 普及时代：新世纪开始至今，项目管理知识纵向与横 向普及。
什么是项目管理



运用系统的方法来完成项目； 已经远远超出了技术层面； 已经远远超出了工程项目的范畴。 每个人都需要学一些项目管理方面的知识与技能。 有不少人已经把项目管理当作自己的职业。 PMP (Project Management Professional), CAPM (Certified Associate in Project Management)
都是项目
太多的工作不能按时完成
项目 项目 施工 开工日 完工
？
Байду номын сангаас
太多的工作简单重复
管理学
太 多 的 事 情 虎 头 蛇 尾
太多的目标没有具体化
天人 合一
什么是项目？

项目是在规定的成本、质量和范围等限制 条件，为创造独特的产品或服务而进行的 临时性事业。

项目的目标、设计和计划都要
逐渐
细化。
项目成 本管理
项目质 量管理
项目人 力资源 管理
项目沟 通管理
项目风 险管理
项目采 购管理
在指南中，项目整合管理与下一层次的8大管理并行，一起构成项目管理的9大知识领域。为突
出项目整合管理在项目管理中的核心地位，本图故意把项目整合管理提高一个层次。
如 何 实 现 综 合 最 优 ？（整 合 管 理）
项目化管理(Management by
工作当项目做与不当项目做




把工作当项目来做，就是要有明确的开始和结束时间， 有明确、具体的目标，就是要做出特色！ 优点：便于从微观层面进行考核、责任落实到人、鼓励 创新；缺点：项目工作人员容易忽视公司的宏观经营目 标； 把工作不当项目来做，就要从持续的角度出发，不对具 体工作提出独立、明确、具体的要求，追求按以前的经 验稳定、重复进行，不冒风险。 优点：有利于循序渐进发展；缺点：很难从微观层面上 对工作进行考核、容易因循守旧。
良好做法的项目管理知识与经验。

起源于1984年，1987年草稿版，1996年第一版， 2000年第二版，2004年第三版。
项目管理标准的作用

实现知识和经验共享，避免“
重复发
明轮子”；

便于大家都讲“同一种专业语言”；
规范项目管理，
提高工作效率和效果。
项目管理
引起的企 业管理变 100% 革
一切工作都要成为项目吗？




某项工作是不是项目，不取决于项目本身，而是取决 于人的需要。 做项目是要抓住独特性，做出特色；所以不需要也不 可能一切工作都是项目。 有些工作我们需要追求独特性，有些工作我们就需要 追求相似性。 许多工作可以看作项目，并用项目管理的方法加以管 理，推行 Project)。
什么时候做？ （时间管理）
内 部 (人力资源管理)
（ 范做 围什 管么 理？ ）
什么代价做？ （成本管理）
需要什么 人力资源？
如何沟通？ （沟通管理）
什么要求做？ （质量管理）
外 部 （采购管理）
有 哪 些 风 险 ？（风 险 管 理）
项目管理的五大过程组：
监督与控制 计划
启动
收尾
实施
项目管理过程组与知识领域