➢ 以事实为依据，保存了动态 的关键事件记录，可以全面 记录下属是如何消除不良绩 效、如何改进和提高绩效的；
➢ 设计成本很低； ➢员工参与性强，容易被接受.
以用来向员工提供明确的信息，
使他们知道自己在哪方面做得
较好，在哪方面做得不好。
➢ 对关键事件的观察和记录费 时费力，能做定性分析，不 能作定量分析;
一、关键事件法（4/9）
记录关键事件的STAR法
➢S是SITUATION———情境。这件事情发生时的情境是怎么样的。 ➢T是TARGET———目标。他为什么要做这件事。 ➢A是ACTION———行动。他当时采取什么行动。 ➢R是RESULT———结果。他采取这个行动获得了什么结果。
SITUATION 情景
➢ 有积累小过失之嫌；
➢ 不能具体区分工作行为的重 要性程度，很难使用该方法 在员工之间进行比较，不可 单独作为考核工具。
一、关键事件法（2/9）
设计基本原则
➢ 认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。 ➢ 首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件，然后， 描述“特别好”或 “特别坏”的职务绩效。这种方法考虑了职务的动态特点和静态 特点。对每一事件的描述内容，包括： • 导致事件发生的原因和背景 ; • 员工的特别有效或多余的行为 ; • 关键行为的后果 ; • 员工自己能否支配或控制上述后果 . ➢ 在大量收集这些关键以后，可以对他们做出分类，并总结出职务的关键特征和行 为要求。关键事件法既能获得有关职务的静态信息，也可以了解职务的动态特点。
一、关键事件法（8/9）
案例分享【三】：透视通用汽车考核案例
• 美国通用汽车公司在1955年运用了“关键事件记录法”对员工的绩效进行考评 。通用汽车公司首先成立了一个委员会，专门领导这项工作。
• 该委员会根据公司的实际情况，制定了以下的考评项目：“体质条件”，“身体 协调性”、“算术运算能力”、“了解和维护机械设备的情况”、“生产率”、 “与他人相处的能力”、“协作性”、“工作积极性”、“理解力”等等。
TARGET 目标
RESULT 结果
ACTION 行动
一、关键事件法（5/9） 案例分享【一】：对助理经理人员的评估
职责 安排工厂生产计划
原材料监管和存货控制
机器设备维护监管
目标 对工厂和机器设备的利用率 达90%；各项指令得到及时 的传达
最大程度地减少存货成本， 同时保持手头上有足够的存 货
不能出现由于机器故障而导 致的停工
一、关键事件法（3/9）
设计关键事件法的步骤
第一步：识别岗位关键事件。运用关键事件分析法进行工作分析，其重点是对岗位 关键时间的识别，这对调查人员提出了非常高的要求，一般非本行业、对专业技术 了解不深的调查人员很难在很短时间内识别该岗位的关键事件是什么，如果在识别 关键事件时出现偏差，将对调查的整个结果带来巨大影响。 ➢第二步：识别关键事件后，调查人员应记录以下信息和资料：1.导致该关键事件发 生的前提条件是什么？2.导致该事件发生的直接和间接原因是什么？3.关键事件的发 生过程和背景是什么？4.员工在关键事件中的行为表现是什么？5.关键事件发生后的 结果如何？6.员工控制和把握关键事件的能力如何？ ➢第三步：将上述各项信息资料详细记录后，可以对这些信息资料作出分类，并归纳 总结出该岗位的主要特征、具体控制要求和员工的工作表现情况。
一、关键事件法（7/9）
案例分享【二】：对物流主管的评估（2/2） ➢ STAR法分析：
• 当时的情景Ｓ是：安妮的祖母头一天晚上病逝了。 • 当时的目标Ｔ是：为了第二天把一批货完整、准时的运到客户那里。 • 当时的行动Ａ是：她置家里的事于不顾，准时出现在办公室，提前一个小时把货
发出去了。 • 当时的结果Ｒ是：客户及时收到了货，没有损伤公司的信誉。
行为导向型的主观和客观考评方法 正德咨询研发团队
第一单元 行为导向型客观考评法
【目标】
◦ 通过系统全面的分析研究，掌握关键事件法、行为锚定等级评价法、行为
观察法等方法、加权选择量表法和强迫选择法具体实施的程序和步骤，通 过对具体的实施案例的理解能将其熟练在实际工作中加以应用。
【目录】
◦ 一、关键事件法 ◦ 二、行为锚定等级评价法 ◦ 三、行为观察法 ◦ 四、加权选择量表法 ◦ 五、强迫选择法
一、关键事件法（1/9）
方法论概述
优点
缺点
ห้องสมุดไป่ตู้
➢ 又称重要事件法，是由美国学 ➢ 为考评者提供了客观的事实
者福莱·诺格（John C. Flanagan） 依据，考评内容不是员工的
和伯恩斯（Baras）在1954年共
短期表现，而是一年内整体
同创立的的;
表现；
➢ 关键事件法对事不对人，以事 实为依据，考核者不仅要注重 对行为本身的评价，还要考虑 行为的情境，关键事件法考评 的内容是下属特定的行为，而 不是他的品质和个性特征。可
案例分享【二】：对物流主管的评估（1/2）
安妮是公司的物流主管。物流主管负责将客户从海外运过来的货，清关、报关，并把货 提出来，然后按照客户的需求运到客户那里，负责整个物流的顺利进行。
这家公司很小，共有20位员工，只有安妮一人负责这项工作。物流工作除了她再没人懂 了。在刚进行完一月份考评后，安妮二月份就发生一件事情：她80多岁的祖母，在半夜里病 逝了。她由祖母从小养大，祖母的病逝使她很悲伤。她为料理后事，人很憔悴，也病了。碰 巧第二天，客户有一批货从美国进来，并要求清关后，要当天六点钟之前准时运到，而且这 是一个很大的客户。安妮怎么做呢？她把家里的丧事放在一边，第二天早上九点钟准时出现 在办公室，她的经理和同事都发现，她的脸色铁青，精神也不好，一问才知道家里出了事。 但是，这个小女孩什么话也没说，一直做着进出口报关、清关的手续，把货从海关提出来， 并且在下午五点钟就把这批货发出去了，及时运到了客户那里。然后，五点钟时，她就下班 走了，可公司是六点钟下班，她提前走了，回去处理祖母的丧事去了。
关键事件
制定新的生产计划体系；上 个月的指令延误降低了10% 的完成额，上个月机器设备 的利用率增加了20%
上个月存货成本增加了15%； “A”、“B”，两部件的产 品订货额超标20%；“C”部 件短缺30%
制定了新的机器维护保养体 系，因及时发现机器部件故 障而避免了一次机器设备的 崩溃
一、关键事件法（6/9）