这就要求管理者按照目标和 计划要求，设计出能保证计 划顺利实施的组织结构，合 理安排和调配各种资源，也 就是要做好组织工作。
一个组织的目标、计划 制定出来以后，一个重 要的问题就是如何使它 们变为现实。
本讲内容
一、组织及其组织设计 二、常见的组织结构形式 三、组织设计基本理论
一、组织及其组织设计
重点工作与一般工作： 为突出重点，将岗位工作分为重 点工作与一般工作。 为便于记忆，各条工作前以 4－ 6 个字做为提要；
直接下属
与部门职能对应： 每一项部门职能都能 分解到相应的岗位； 每一条岗位工作也都 是部门职能的体现
晋升岗位 岗位概要
工作描述
主要责任 岗位权力
分为重点工作、一般工作
• 业务流程图是用一些经过归纳得出的标
准图例，加上简捷的文字组成的用以说 明或描述管理或业务程序的示意图。
二、常见的组织结构形式
• 由于每一个组织的目标、 所处的环境、所拥有的 资源是不同的，因此其 组织结构也必然会有所 区别。 • 有多少个组织，就会有 多少种组织结构，但各 种组织结构之间会有很 大的相似性，也就是说， 它们的基本构成形式是 差不多的。 • 常见的组织结构形式有： –直线－职能制 –事业部制 –模拟分权制 –矩阵制 –项目组 –委员会
• 管理幅度：一个特定的管理者可以有效管 理的直接下属数。 • 管理幅度影响因素：
– 管理者的能力 – 下属的成熟度 – 下属工作的标准化程度 – 工作条件与工作环境
• 组织层次多少与管理者管理幅度成反比。
3、组织结构设计思路
企业未来发展 战略或设想 企业需开展的 新业务活动 应该设立的 新业务部门 和部门层级 新 的 组 织 结 构 框 架 设 计 方 案
描述部门“做什么”，概括了主要的工作 阐明了设置该部门的目的，描述部门“为什 么”做这些工作，以及要实现的最终目标。
部门职能 说明书
部门职能描述
根据公司现状及未来的发展战略，可将部门的职能分为 “主要职能”和“一般职能”。与公司发展战略密切相 关、对公司业务发展起重要作用的职能归入主要职能， 操作性的、维持公司日常运作的职能划分为一般职能。 主要责任是部门宗旨的具体表现，对完成该部门主要职能 后所产生结果的要求。
用的工具、方法、措施）
• 组织环境：外部影响因素 • 组织目标和战略 • 组织文化
组织的分析层次
外部环境 组织B 组织C 组织D
组织层次
部门A
组织A 部门B 部门C
群体层次
个体层次
资料来源：达夫特，组织理论与设计精要（第二版），机械工业出版社，2004年，P15
组织工作
—确定组织特定的结构以实现组织目标的过程
该岗位所承担的责任。 为完成岗位职责而应当具备的权力。
主要责任：明确责任， 避免“只对工作负责、 不对结果负责”。
任职资格
从资历、技能、素质等方面描述该岗位应具备的最低条件
岗位权力：通过岗位职责说明书梳理岗位权力， 避免“有责无权、权责不对等”。
流程及其作用
• 业务流程：一组将输入转化为输出的相
互关联或相互作用的活动。
– 职责的专门化 – 职责的扩大化 – 职责的丰富化
• 估算完成每一个岗位工作所需要的时间，确定每 一个岗位所需要的人员数。
部门化：工作的归类
• 部门化：将岗位按一定的逻辑合并成一些 组织单元。 • 常见的部门化方法：
– 职能部门化 – 产品部门化 – 地区部门化 – 顾客部门化 – 综合部门化
确定管理幅度：形成组织层级
组织管理的任务 • 通过设计和维持组 织内部的结构和相 互之间的关系，使 组织中的各个部门 和各个成员能为实 现组织目标而协调 一致地工作。 组织管理主要内容
• 设计包括组织内部分工和 相互关系的组织模式； • 通过充分发挥组织中每一 个成员的才能获得专业化 的优越性； • 协调组织中各部分活动， 以确保组织目标的实现。
委员会
• 委员会也是一种常见的组 织形式。
• 委员会由一群人所组成， 委员会中各个委员的权力 是平等的，并依据少数服 从多数的原则决定问题。
• 委员会的优点：可充分发挥集 体的智慧；可防止个人滥用权 力；有利于从多个层次、多种 角度考虑问题，并反映各方面 人员的利益；可在一定程度上 满足下属的参与感，有助于激 发成员积极性和主动性。 • 委员会的缺点是：作出决定往 往需要较长时间；集体负责， 责任不清；有委曲求全、折中 调和的危险；有可能为某一特 殊成员所把持，形同虚设。 • 委员会组织对于处理权限争议 问题和确定组织目标是比较好 的一种形式。
1、组织的构成:五个基本部分
高层管理 中层管 理：负 责指导 和协调
技术支持人 员：帮助组 织适应环境 （业务支持 部门）
行政支持人 员：负责组 织的顺利运 行和组织保 养
技术核心：组织中从事基础工作的人们（业务子系统）
资料来源：Henry Mintberg—The Structuring of Organizations
企业业务特点
已有的部门和 岗位设置 应设立和加强 的业务或管理 部门和岗位
企业发展规模 和人力状况
企业中出现的 薄弱环节
组织结构设计
• 组织结构设计通过以部门职能说明书和岗位职责说明书的
形式来体现组织内部的分工协作关系和权力配置情况。
功能划分
责任分解
公司组织 结构图
部门职能 说明书
岗位职责 说明书
• 它的特点是集体决策、集 体行动。
• 委员会可以有多种形式。
组织结构与组织关系
组织结构
• 组织结构是指组织的内 部结构框架，反映组织 中的分工情况，用结构 图表示。 • 组织结构是维持组织存 在所必须的，若无一定 的结构，组织本身就不 复存在；但仅有结构而 不拥有具有共同目标的 人也构不成完整的组织
部门主要责任
部门主要权力
合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能， 部门应当享有相应的权力。
部门内的岗位设置与定编方案。
部门岗位设置
岗位结构图
总经理 总经理助理 行政事务部经理 驾驶员 清洁工 保安员 人力资源部经理 劳资员 人事管理员 销售员 培训管理员 策划员 宣传员
这是一家什么 类型的企业？
一个组织通常应包含的组织机构
总经理 参谋部门
业 务 部 门
业 务 服 务 部 门
业 务 管 理 部 门
综 合 服 务 部 门
职 能 管 理 部 门
综 合 管 理 部 门
部门职能说明书基本要素
分管上级
部门基本信息
基本 信息
处的位 置，以及部门工作的汇报关系。
回顾：计划及其制订
• 计划职能是管理的首要职能。计划可指明方向，有助于有 限资源的合理配置；能使我们防患于未然；同时有助于提 高效率，调动积极性，并为控制提供标准。
• 计划是对未来活动所作的事前预测、安排和应变处理。一 项完整的计划包含：前提、目标、目的、战略途径、人选、 进度安排、涉及范围、资源预算、应变措施 。 • 时间是一种不可再生的资源，通过对时间的计划，将有助 于管理者有效地利用有限的时间资源。时间管理的关键在 于明确在一定的时期内所要达到的目标、所需进行的活动 和每一项活动的重要性和紧迫性 。
2、组织设计
组织设计的任务是 建立组织结构和明 确组织内部的相互 关系 组织设计：进行专 业分工和建立使各 部分相互有机协调 配合的系统的过程 设计内容：
–工作内容的确定 –部门组合 –等级链（报告关系）
岗位设计：工作的专门化
• 列出实现组织目标必须进行的活动 • 将这些活动划分成最小的有机相联的部分 • 按一定的原则将这些工作组合成一个或若干个成 员能执行完成的一组有限的工作
推论１：共同目标的存在是 组织存在的前提 推论２：没有分工与合作的 群体不是组织
管理者必须使组员确 只有分工和协作结合 信共同目标的存在， 组织:是人们为了实现 起来才能产生较高的 并根据组织的发展不 某一个特定目的而形 集团力量和效率 成的系统集合 断制订出新的目标 推论３：组织要有不同层次的权力 与责任制度。 只有这样，才能使各项工作落到实处，从而保证目标的实现
质检科
管理科
矩阵制
总经理
销售部经理
A项目经理 B项目经理 B项目经理 直接领导 间接领导 销售部人员 销售部人员 销售部人员
制造部经理
制造部人员 制造部人员 制造部人员
开发部经理
开发部人员 开发部人员 开发部人员
项目组
• 项目组：指为了完成某个特定的任务，而把一群不同背景、 不同技能和来自不同部门的人组织在一起的一种组织形式。 • 项目组的特点：根据任务需要，把各种人才集合起来进行攻 关，任务完成，小组也就解散。项目组的人员不固定。 • 项目组的优点：适应性强，机动灵活，容易接受新观念、新 方法；各个成员像一个球队的运动员一样，都了解整个组的 任务和问题，目的明确，责任感强。 • 其缺点是：缺乏稳定性；在规模上有很大的局限性。 • 项目组形式适用于需要各种不同专长的人在一起才能完成的 工作，以及具有许多事先不确定的复杂因素的工作。 • 随着网络技术的发展，又进一步出现了不在同一地点工作的 虚拟项目组形式等。
第九讲 组织结构及其设计
• 在现实管理中，常常可以看到一个组织在提出了 宏伟的发展目标，并制订出各方面详尽的行动计 划后，尽管组织中的每一个人都在努力地工作， 却并没有能够在计划期结束时取得预期的结果。
• 人们报怨组织下达了太多的任务，在工作中得不 到应有的资源，或在需要其他人协助配合时往往 得不到应有的支持，以至于无法完成既定的计划 和实现预期的目标。
组织关系
• 在一个组织中，人与人 之间的关系主要表现为 权力关系。 • 权力（职权）是指组织 成员为了达到组织目标 而拥有的开展活动或指 挥他人行动的权利。 • 权力来自于组织授予， 与职责相关联，表明的 是成员间的协作关系。