伊藤洋华堂第一次业务革新(20世纪80 年代初期 )


企业的革新战略
加强企业的市场意识，强化企业的价值观建设，并以 之指导企业的经营和管理活动； 排除滞销品，建立新的商品库存和销售管理标准。

伊藤洋华堂第一次业务革新(20世纪80 年代初期 )


企业的战术设计
通过设立定期会议制度以加强企业内部的信息交流， 通过定期会议制度企业建立了完整、有效的面向市场 的组织管理体系和信息共享机制，而且实现了市场信 息和企业决策信息在高级管理层和销售一线间的双向 和及时传递； 针对每个单品建立滞销标准，根据单品的销售差异建 立更加科学的库存管理制度，最终达到提高企业经营 效率和利润水平的目的。
伊藤洋华堂第二次业务革新(1985年9月 至11月)


企业的战略选择
如何及时正确地把握商品销售动向、恰当地引进符合 顾客需求的新产品； 如何准确预测各类商品实际需求数量，做到及时进货 以扩大销售。

伊藤洋华堂第二次业务革新(1985年9月 至11月)


战术方案
伊藤洋华堂进行了综合信息系统的建设，通过现代化 的信息工具，及时把握销售动向，并在现有销售数据 的基础上做出销售预测； 完善进货管理体制，与生产商、批发商形成紧密、协 调一致的商品生产，实现精确订货和配送 。
企业应对的战略
为了解决以上的问题，伊藤洋华堂决定采取集中配送 1985年 的12月 )


具体的战术措施
由于市场对零售商品的需求向着品种多样化和数量少 量化的趋势发展，而这一趋势又是与集中配送以实现 规模效应是相互矛盾的，为了这一问题，伊藤洋华堂 设计了窗口批发制，通过窗口企业对商品进行预先的 分拣处理以实现对零售门店的多品种、小批量配送目 标。

伊藤洋华堂第一次业务革新(20世纪80 年代初期 )

具体的实施措施


铃木敏文亲自出席店长会议，并阐述业务改革的想 法，解答店长们的提问，从而实现面对面的直接交 流，实现了信息的双向和即时流动。 针对每个单品制定滞销标准 针对每个单品的库存和销售差异情况，制定更精确的 库存管理标准。
伊藤洋华堂第二次业务革新(1985年9月 至11月)
伊藤洋华堂第三次革新(开始于1985年 的12月 )


实施方法
在每个地区指定若干家窗口企业，所有批发商和生产 商的产品首先集中运输到窗口企业处集中处理。每个 窗口企业同时针对一个地区的多家零售门店进行配 送，虽然每个单品的数量不多，但是多个单品的集中 配送就有效的实现了规模效应，从而降低了物流成 本； 对于部分适宜于直接配送到店或配送到伊藤洋华堂自 己的物流中心的商品，由伊藤洋华堂可以特别进行批 准；


伊藤洋华堂第三次革新(开始于1985年 的12月 )

实施方法

在有需要的区域可以实行每天两次配送的体制，大大提 高了食品的鲜度，有效的满足了消费者对产品质量和味 道的要求 ； 设计了高效率的配载方案。采用诸如“蓝色配送”和 “红色配送”交叉进行的方法，从总体上看，每天配送 的商品组合排列是根据最小物流波动原则来制定的 ， 单台车辆所产生的费用每天约为25000日元，周转率平 均为1.5次，货车的平均装载率为70％－80％。

伊藤洋华堂第一次业务革新(20世纪80 年代初期 )


具体的实施措施
建立了业务改革委员会，并且每个星期二定期召开会 议。 建立了店长会议制度，店长会议每周星期一在伊藤泽 华堂总部举行。在店长会议上，大家主要讨论星期二 业务委员会所要探讨的课题，同时就前一周伊藤泽华 堂的工作进行说明，并解答大家的提问，此后各店长 还就店铺的销售情况做出报告。

伊藤洋华堂第三次革新(开始于1985年 的12月 )

实施方法

采用了分散化的物流中心和共同配送中心，使得配送的 距离保持着合理的范围内，同时有效的降低了物流中心 的作业规模和难度 ； 在物流中心内采用了自动化的分拣设备和针对性的作业 布局，提高了工作效率； 进一步推动了信息系统的开发，伊藤洋华堂在20世纪80 年代中期开发出了自动订货终端PET，20世纪90年代初 期又开发出GOT，通过这种终端直接向批发商订货。

伊藤洋华堂第二次业务革新(1985年9月 至11月)


实施方法
强制导入POS系统，建立了基本的销售数据库。 通过POS销售数据及时把握每个商品的销售动向，从 而通过销售数据为管理层实施单品管理提供决策依 据，这样使商品的销售预测更加准确，能够更加准确 的进行订货管理。

通过与生产商和批发商谈判建立准时配送体系。要求 供应商必须完全按照伊藤洋华堂指定的日子、将指定 的商品、按指定的数量交付给店铺。
伊藤洋华堂第二次业务革新(1985年9月 至11月)


实施方法
为了保证精确配送的实现，伊藤洋华堂在契约中规定 如果出现没有交货或延迟交货，生产商或批发商必须 交纳罚金，不仅如此，如果完全按伊藤泽华堂的指令 发货后，如果发现商品中有生产日期较陈旧的商品， 必须用新生产的商品进行交换 ； 到了1991年，伊藤洋华堂又将信息处理的场所放在了 店铺，实行分散化的信息处理，更使得经营决策能及 时应变当地市场的变化特点 。


伊藤洋华堂第三次革新(开始于1985年 的12月 )


企业面临的问题
随着零售商品经营多品种、少量化的发展，商品配送 的次数日益增加，这大大增加了相应的物流费用，加 大了各批发企业或生产商的负担，同时，也造成了伊 藤洋华堂成本上升的问题。
伊藤洋华堂第三次革新(开始于1985年 的12月 )




企业面临的问题
在消费者日益成熟的市场上，在需求多样化时代零售 企业如果希望能获得持续的增长，必须要注重商品销 售扩展的管理，其核心的问题是需要恰当地引进符合 顾客需求的新产品，并确定各类商品实际的销售数 量，做到及时进货，防止出现机会损失，即消费者想 买的时候却买不到相应的商品。所以，继第一部业务 革新成功以后，伊藤泽华堂所面临的第二次业务革新 很自然的便是“如何及时正确地把握商品销售动向、 扩大销售”。
伊藤洋华堂的业务革新 —物流创新与发展
学号： 姓名： 年级：
目录

第一次业务革新(消除滞销品) 第二次业务革新(导入POS系统 ) 第三次业务革新(窗口批发制的实施)


伊藤洋华堂第一次业务革新(20世纪80 年代初期 )


企业面临的问题
由于进入20世纪80年代后日本的经济从高度增长型转 为了稳定发展型; 消费市场日益成熟带来了零售企业的销售增长出现停 滞; 商品大量积压和企业的运营费用大幅度上涨的问题; 对于伊藤洋华堂而言具体的体现是由于1981年暖冬气 候导致大量的冬衣积压，企业面临如何处理这些积压 冬衣的具体挑战。