（经营管理）日本伊藤洋华堂的经营之道日本伊藤洋华堂的运营之道自20世纪80年代伊藤洋华堂开展自我革命以来，在成长的过程中，不断充实和完善自身，创造了壹整套不断获得成功的运营理念和管理技术，形成了鲜明的特色，正是这些运营上的独到之处支撑了伊藤洋华堂的持续发展。
单品管理模式——伊藤洋华堂成功的核心今天，消费者市场的最大特点是消费者的需求会集中在某种商品上，而这种商品在消费者选择变化之前只能持续很短的时间；因此，伊藤洋华堂集团提出了“单品管理”，且借助POS数据来预测每种商品的销售趋势。
单品管理是伊藤洋华堂在20世纪80年代提出且逐步完善的重要运营理念，当下已经发展成为其运营理念的核心，成为其运营的最大特色之壹。
单品管理模式就是将商品管理的重点和基础直接放在所运营的每壹个具体的商品项目上，也就是将各类商品按质量、款式、尺码、型号等的不同进行分类，通过这种商品品种的细分化来明确顾客的需求差异，在运营过程中随时掌握每壹种单品的销售动向和趋势，不断调整商品结构，精确地确定进货的品种和数量，最大限度地为顾客提供他们所需要的商品。
通过单品管理，伊藤洋华堂能够准确把握壹天中不同时间段、不同天气以及受其他因素影响，消费者需求会发生怎样的变化。
然后，伊藤洋华堂就能够明确对消费者需求的假设，且以此为基础调整商品组合、改变商品展示形式、开发新产品。
最后，伊藤洋华堂会利用实际的销售数据对这些变化的效果再次进行检验。
通过假设壹采取行动壹检验这样壹个循环，伊藤洋华堂的目标是准确把握顾客不断变化的需求。
目前，消费者市场的另壹个特点是，当壹种流行商品卖完后，消费者且不会满足于替代商品。
因此，除了由积压商品和废弃损耗商品导致的销售损失外，由于畅销商品脱销而引起的销售损失(机会损失)也是阻碍零售业发展的壹个主要因素。
通过单品管理，伊藤洋华堂集团能够对销售变化快的商品适时补充库存，以此尽可能地消除这种机会损失。
通过改进和消费者的沟通以及介绍商品的方式，目前，伊藤洋华堂正在设计壹种途径来准确地为消费者提供他们所寻求的“价值”。
例如，在伊藤洋华堂商店的服装和家居用品部，通过对货架进行调整，在日常生活的背景下展示商品，从而清晰而具体表现商品的“价值”。
为了适应人们日益提高的健康意识和日益流行的单身食品服务，伊藤洋华堂仍推出了新鲜食品的柜台服务，使伊藤洋华堂能够以准确的数量提供消费者所需要的美味、高质量的商品。
打破常规和原有经验的限制，伊藤洋华堂正以壹种积极主动的方式向消费者提供商品。
通过主动营销，伊藤洋华堂努力在销售情况特殊的商店里建立个性化的商品项目。
例如，以单品管理为基础，伊藤洋华堂灵活地调整卖场布局、展示商品数量、货架空间，努力减少库存短缺，通过调整卖场以适应需求上的变化。
伊藤洋华堂的目标是使商店成为新商品时刻等待顾客的地方，即使对那些经常光顾商店的常客也是如此。
在伊藤洋华堂的商店里，不是简单地将商品摆放在销售现场，而是基于“准确地向顾客传达商品所具有的价值信息”的商品陈列理念，认真研究商品的特征，不断尝试新的陈列方式和销售方法。
在方便顾客选购商品的同时，创造新的卖点。
例如，服装搭配组合建议。
在伊藤洋华堂的商场里，即使是数量最多的商品，也要进行各种各样的搭配组合。
通过服装搭配组合，直观地向顾客展示伊藤洋华堂的购买建议，壹件衬衫和外套、裙子、裤子的不同组合，能够使顾客享受不同的穿着效果。
能够说，通过单品管理，伊藤洋华堂集团使其所有商店的每壹个环节都变成了其战略营销的基础。
MD概念的推出——伊藤洋华堂成功的基础为了以合理的价格提供顾客所需要的商品，伊藤洋华堂正在推出“联合MD(商品供应计划)”、集团MD”和“国际性MD”这样的概念。
在“联合MD”中，通过和厂家、批发商以及其他合作者共享信息，伊藤洋华堂集团从战略的高度设计了从商品开发到销售这壹商品供应计划的每壹阶段。
“集团MD”利用伊藤洋华堂的市场能力，且以壹个整体和厂家和种植业者签订合同，从而优化了其商品采购业务。
无论伊藤洋华堂走到那里，“国际性MD”都会利用沃尔玛和莫托罗集团遍布全球的商品供应网络，且使之成为伊藤洋华堂发挥商品开发优势的资本。
通过这些办法，伊藤洋华堂能够向顾客提供最流行的商品，同时避免库存短缺，为顾客提供前所未有的享受和满足。
由于伊藤洋华堂丰富的零售业经验以及对顾客需求和市场趋向的准确把握，它所掌握的信息对商品生产厂家来说是十分宝贵的财富，因此，MD受到了厂家的积极响应。
这样壹种合作也使伊藤洋华堂极大地降低了采购成本，将“库存损失”和“机会损失”控制在最低的水平，实现了理想的利润水平；同时，这种方式也形成了伊藤洋华堂对商品质量的全程监控，极大地降低了商品采购中的质量风险。
而从根本上讲，这种方式彻底改变了传统的厂商关系，使双方的合作关系更趋紧密，形成了彼此之间的相互依存，实现了厂商之间的双赢。
为了最大限度地利用社会资源，降低组织成本，同时也是为了不断提高专业水平，长期以来，伊藤洋华堂壹直专心致力于核心业务，而将几乎所有的辅助职能，如物流配送、网络信息系统的维护和管理等，都采取资源外包的形式委托给其他专业化的社会单位运作，从而确保自己能够将主要精力用于探索零售业的基本规律，研究如何为顾客提供最优的服务。
在日本，伊藤洋华堂只做零售业务，商品的物流配送均由专业的配送中心负责。
在北京的华堂洋华堂成立之初，由于在中国难以找到为其配送商品的X公司，于是，为了其负责组织商品采购、加工、分类的伊藤忠(中国)有限X公司就伴随着华堂洋华堂的成立而成立了。
在伊藤忠和伊藤洋华堂共享采购数据信息，共同进行市场需求预测的基础上，由伊藤忠负责组织货源，采购商品且负责向伊藤洋华堂的商场推荐新产品。
伊藤洋华堂和伊藤忠之间分工明确，定期按实际发生的业务进行结算，从而使双方能够在各自的领域内各展所长。
考虑到目前华堂洋华堂商场在中国仍没有形成连锁规模，采购成本很高，伊藤忠为华堂洋华堂提供了壹定的采购资金，从而为华堂洋华堂降低了的风险，消除了库存。
网络信息技术——伊藤洋华堂成功的强大技术支撑伊藤洋华堂之所以能将单品管理的理念在企业运作中发挥得淋漓尽致，从根本上讲是得益于网络信息系统的支撑。
为了支持“单品管理”这种运营理念在企业中的实际运作，20年间伊藤洋华堂集团斥巨资和著名的计算机系统研发机构合作，开发了独有的以POS为前端的计算机网络信息系统，且不断对此进行升级。
强大的计算机网络信息系统从根本上解决了单品管理对大量信息处理的要求，为单品管理的实施奠定了基础。
20世纪90年代初，伊藤洋华堂在其计算机系统中引进了壹种名为GＯT的图形订货终端，使销售现场的营业人员能够根据实际的销售情况进行现场订货。
在伊藤洋华堂的商店中，网络信息系统是其单品管理的神经中枢，既要满足各终端随时调用数据的需要，同时仍要处理各单品的进、销、存情况。
在日常运营中，即使在某壹天，顾客的需求也会因壹些因素，如天气、壹天的不同时段等而发生变化。
在伊藤洋华堂商店的每壹个环节，负责“单品管理”的员工都会利用PoS数据，再加上“单品管理”来明确商品销售和季节、壹周的每壹天、气候、壹天中的不同时段和地方惯例活动、节日等因素之间的关系，以确定在壹天的不同时段，不同天气，季节下哪种商品卖得最好。
在伊藤洋华堂的商店里，营业人员借助这些数据，通过单品管理，就有可能识别真正的顾客需求，而这些需求是无法通过调查表和样本调查得到的。
除了利用这些数据来订购和展示商品外，伊藤洋华堂仍立即将这些数据反馈给商品开发环节。
通过这种做法，伊藤洋华堂正在追求壹种有效的营销手段以适应快速变化的需求、按小时变化的购买模式以及地区特色和其他因素。
商店以这些预测为基础来订购商品，且通过实际的销售来检验其准确性。
利用这些营销手段，伊藤洋华堂力图对顾客需求有壹个准确的把握。
多种形式的沟通——伊藤洋华堂成功的保障在通过计算机系统共享信息的基础上，伊藤洋华堂仍通过面对面的沟通对信息和意见进行相互确认，以此把集团的意志明确地传递到各销售现场。
为了准确地向顾客传递商品“价值”，建立方便购买的商店环境，从商品开发到销售的每壹位员工必须共享商品信息和营销方法。
他们的目标是建立壹种运作规则，在这种运作规则的指导下，整个企业见起来就像壹个人在同时从事采购和销售，中间没有任何间断。
因此，伊藤洋华堂的员工能在各个组织层次上直接交流信息，这种信息的交流既包括在销售现场的日常交流，也包括由伊藤洋华堂集团所有X公司主管参加的运营战策说明会。
通过这种方式，伊藤洋华堂能够努力实现集团意志和整体方向的统另外，每壹个商店都设有商品销售咨询员，他的作用就像壹个销售现场员工和集团总部之间直接沟通的桥梁。
商品销售咨询员的职责就是确保在商店每壹个环节和X公司总部之间有统壹的意志，且直接和销售现场的员工讨论有关情况。
商品销售咨询员除了提供新的商品信息和市场信息外，仍提供和确认、检验营销假设相关的建议。
伊藤洋华堂相信：通过多种渠道的信息交流，能够向商品开发和销售现场贯彻统壹的意志，从而能够建立壹种商店环境，在这种环境中，商品本身见起来就会吸引顾客。
(1)店内会议。
商店每壹工作环节的管理者每天都要和销售人员见面，销售人员之间也会在壹起讨论每壹天的关键目标、销售技巧和数据的利用。
同时，关于不同问题的见法和观点也能彼此交流。
因此，商店员工会努力使商店的环境适应顾客的需求，且且这且不局限于他们自己所处的工作环节，而是贯穿整个商店。
(2)商店管理者会议。
伊藤洋华堂集团所有所属商店的经理每周都要参加壹次会议，通过这种周会明确基本的运营策略，交换各商店商品、营销努力等方面的信息。
为了鼓励每壹个商店适应当地的市场特点，伊藤洋华堂集团仍授予每壹家商店充分的权利。
通过这种类型的直接交流，伊藤洋华堂集团也促进了各方的相互理解。
(3)管理政策说明会。
伊藤洋华堂集每年的春天和秋天都会召集来自集团各X公司的8500名主管参加管理政策说明会，传达集团的基本政策和其他重大事情。
参加会议的人员不仅包括来自日本国内所有商店的管理者，仍包括来自美国X公司和中国X公司的主管。
(4)业务改革委员会。
伊藤洋华堂集团下属每家X公司的高层管理者和不同业务部门的主管每周都会开壹次会，讨论目前的问题和促进改革的具体措施。
自从1982年进行业务改革以来，委员会已经开了712次会议，几乎没有错过壹周。
规范化、标准化的优质服务——伊藤洋华堂成功的灵魂伊藤洋华堂集团将X公司理念定义为“我们是为顾客所信赖的诚实企业；我们是为厂家、股东及当地社会所信赖的诚实企业；我们是为员工所信赖的诚实企业”，且把“从顾客的立场出发，推进流通业的改革”作为X公司的目标。
为了在日常运营活动中充分体现X公司理念，实现X公司的目标，伊藤洋华堂集团始终把高水准的服务意识和质量放在企业运营的第壹位，且使之体当下企业工作的方方面面。