对有效行为予以认可
结束
总结讨论 表达信心
四、如何教导员工 – GROW模型实际操
作
•与员工一起商讨
向员工陈述谈话目的
行动计划制订下
一次评审的时间
•感谢员工并表达 你对他的信心
确认员工 业绩目标
制订行动 计划和评 审时间
寻找 解决 方案
确认事实 、评估现 状、寻找 动因
•描述发现的问题
•要求员工分析原因 (避免过早下结论)
需要坚持的
•惠普之道 •追求成长 •人才培养 •自律自重
需要强化的
信任尊重 追求卓越 诚实正直 团队精神 灵活创造
•注重价值 •180天 •T-型合作 •注重执行 •掌握改变 •危机意识
员工业绩管理过程
业务发展 经理绩效Fra bibliotek计划计划
员工业绩管理
员工绩效
员工发展
计划
计划
绩效反馈
绩效评估
$$$
等级评定及 绩效工资
并愿意 但不愿意 但愿意 且不愿意
下属的成熟度
不成熟
四、如何辅导员工 – 人本管理方法
以开人导、为鼓本励的管理精神 - 教导员精工神之
Counsel
师
Mentor
教导 Coach
严肃 处理
Confront
Low
教育、训练
Educate
Moderate
High
意愿 (Will Do)
四、如何辅导员工 – 人本管理方法
高效业绩管理
《业绩管理》课程定位
企业管理体系 -QMS/BLS (how/why)
战略管理（我们的制胜方略？ ） 人员管理(我们是否人尽其才 ? )
十步法
构筑企业宗旨/使命
战略地图管理
选才
有效招聘 用才
文化管理(我们是否志同道合 ? ) 业绩管理 养才
惠普之道 建立共享愿景与价值观 优才管理 留才
首先允许犯错， 但“君子不二 过”，同样的 错不能重复犯。
指导雇员 改进工作
抗洪
有效采取 后续措施
防 洪
指导雇员 取得成功
这些做法中， 哪些是最重要的，
要经常做的？
现状
加强有效的 工作成绩
四、如何辅导员工 – 因事而异辅导法
绩效管理 Performance Management
辅导达最 佳绩效
指导员工取得成功
员工
二、制订上下一致的计划 – 个人业绩计划
部门目标：
制定工作绩效目标
按照 SMART 原则写出目标 详细具体（Specific）：以一个行为动词确定准备完成的一个结果。 可以衡量（Measurable）：确定质量、数量、时间或者资金。 可以实现（Achievable）:现实可行，且具有一定的挑战性。 密切相关（Relevant）：属于对业务结果有所贡献的“少数关键”因素之一。 限定时间（Time-limited）：确定完成目标的期限与检查进度的频率。
首要发展目标：
二、制订上下一致的计划 – 个人发展计划
1. 2。与职业或专业志向有关的发展目标
职业发展目 标： 标准：
行动：
资源／支持 ： 时间安排：
二、制订上下一致的计划 – 个人发展计划
1. 3。与增强优势有关的发展目标
按照 SMART 原则写出目标
详细具体（Specific）：以一个行为动词确定准备完成的一个结果。 可以衡量（Measurable）：确定质量、数量、时间或者资金。 可以实现（Achievable）:现实可行，且具有一定的挑战性。 密切相关（Relevant）：属于对业务结果有所贡献的“少数关键”因素之一。 限定时间（Time-limited）：确定完成目标的期限与检查进度的频率。
3-5 SMTABC 目标
工作目标 成果总结
问题1回答的是：
Take the achievements noted and put them
in the Results summary. 不要仅仅列出 成绩, 应讨论这些结果是否达到期望 和要求, 以及在达成这些结果过程中 是否表现出正确的行为.
问题2回答的是：
经理是这样一个人：他/她通过别人 得到结果、达到公司期望的目的。
四、如何辅导员工 – 因人而异授权模型
（高） 关 系 行 为
（低）
成熟
（支持行为）
领导者行为
高关系
高任务
低任务 S4
S3 S2
高关系 S1
低关系 高任务
低任务 低关系
任务行为（指导行为）
（高）
高
中
低
R4
R3
R2
R1
有能力 有能力 无能力 无能力
3倍
中
0.85倍
12倍
高
1.27倍
太多(因为最差
员工无法学会
该项工作
六、如何按绩付酬
六、如何按绩付酬 – 按绩付酬的薪酬理念
在奥林匹克竞技场上，专家的判断决定了比赛 的名次。
增强实力的目标 ：
三、获取员工对目标的承诺
绩效管理 Performance Management
获得对目 标承诺
绩效管理 Performance Management
获得对目 标承诺
三、获取员工对目标的承诺-沟通的四项基本原则
工作时要注意维护或者加强自尊 设身处地的倾听意见并作出反应 请求帮助并鼓励参与 分享自己的想法、感受及合理建议，以及共同的思
- 务必及时完成 - 如果迟迟未能完成， 将被视为对员工不关心
长处
培养计划 员工意见
与员工讨论
PE草稿完成之后，应与员工进行讨论，修 改并最后完成。鼓励员工发表见解 - 建立互 信
下一步:
录入人事系统
五、如何考评员工业绩 – 生产率差异启 示
工作复杂性
低
顶尖员工比 一般员工多 产出
0.52倍
顶尖员工比 最差员工多 产出
明确
在解决问题时寻求员工的帮 助
讨论问题的原因
讨论并达成一致
确定并记录可能的解决方案 大家共同决定要采取的具体
行动
结束
就采取具体后续措施的日期 达成一致
阐明问题 就问题达成一致意见
四、如何辅导员工 – 因事而异辅导法
绩效管理 Performance Management
辅导达最 佳绩效
业绩管理目标
1）造氛围
（培育绩效文化）
2）定计划
（运筹制胜业绩）
3）促先进
（保持激发先进）
4）创优绩
（追求卓越成果）
一、如何创造高绩效环境
绩效管理 Performance Management
创造优绩 的环境
•调查影响业务和工作环境的 因素
•描述惠普的价值、惯例和
目标，如何为管理绩效设定
一个环境
首要目标：
衡量标准：
时间安排：
二、制订上下一致的计划 – 个人业绩计划
业绩指标类型 质量
数量 成本
时间
实例 • 100% 同意 • 以1 - 5为限>4.7 • 客户的书面表扬 • 增加产出5% • 每小时加工200件 • 成本不高于￥500元 • 接近$20,000 • 降低成本5% • 不超过100小时 • 在30秒内 • 电话铃响不超过3下
一、如何创造高绩效环境 – 创造良好工作氛围的管理者行为
•树立和维护高业绩标准 •敬人者，人恒敬之 •听人者，人欲听之 •对员工努力和贡献加以认可 •确保员工了解相关信息 •为下属提供独立思考和解决问题的机会 •确认下属看得到他们所从事工作的最终结果 •提供下属认为有挑战性的工作 •提供发展机会
二、制订上下一致的计划
•描述经理人如何在不断变化
的惠普业务环境中为员工的
绩效提供支持
创造环境
相关的员工调查问题
69b. 我的组织内管理人员创造 了一种使我们注重高标 准的业绩及贡献环境。
70. 惠普之道在我的组织内产生 了预期的效果。
一、如何创造高绩效环境 – 惠普新三字经
策略 立规矩 重沟通 树优才 聚人心
措施
•目标管理（明确方向） •流程管理（澄清职责） •业绩管理（奖惩分明） •尊重信任（性本善论） •走动管理（沟通至尊） •公开交流（建设性冲突） •内部择业（一专多能） •工作轮换（丰富履历） •择优提拔（鼓励上进） •人性福利（风险管理） •体育健身（关怀健康） •家庭参与（创造亲和）
feedback on their performance, ask any other relevant employees they may have missed.
3. 你认为自己在哪些方面存在发展的 机会 ?
业绩评估指导原则
Hewlett-Packard
Performance Evaluation
采取有效的后续措施
强化有效工作表现
开始
回顾以前的讨论内容
阐明
指出不足之处，并向员工问 清原因。
讨论并达成一致
讨论解决问题的可能方案
指出如果不予改进会带来什 么后果
对所要采取的行动以及执行 后续措施的日期
结束
表明你对雇员的信心
开始
讲清意图与重要性
阐明
如有必要，则寻求细 节
讨论并达成一致
想、感情与理念
关键原则是指关键工具。它们应成为您与组织中各级人 员交流，尤其是与您工作组中人员交流不可分割的一部 分。这些规则将用于建立信任、获取承诺、实现坦诚交 流以及鼓励发展。
四、如何辅导员工
绩效管理 Performance Management
9. 我所在的组织或部门对于差劣 的表现过于迁就和容忍
绩效管理 Performance Management
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