目标管理流程初稿1. 目的为使**集团的使命和愿景转化为具体的年度总目标，并将其有效分解、转变成为集团各单位的目标，继而进行科学有效的目标计划、执行、管理、评估和激励，使整个生产、经营、销售系统处于稳定有序运行状态，制定本流程。

2. 范围本目标管理流程和依此产生的各目标项目，适用于集团公司市场营销、供应中心、运营中心、生产、行政人力、财务等各个领域及责任中心、集团直属部门。

3．术语和定义3.1市场预测：市场营销中心依据业务分布地的市场状况，综合市场信息，确定的未来几个月内即将发生的业务量的数量和可能程度。

其中的订单概率即为可能性系数。

3.2内部订单：由市场营销中心所签已生效合同和外部订单转化而来的市场要货指令。

内部订单或已生效合同和外部订单对应。

3.3市场销售计划：根据年度经营目标和公司对市场的宏观把握制定的年度、半年、季度、月度市场销售目标。

3.4市场要货计划：依据市场订单和预测汇总产生的依月份、产品排列的市场需求信息表。

3.5成长性指标：成长性指标是一类指标，一般有多个指标。

成长性指标中的一些是为长期目标服务的，是一个企业避免短期行为，避免资源消耗性经营，长治久安而制定的指标。

成长性指标有时候表现为约束条件。

3.6直属部门：指不隶属于中心，直接上级为副总裁或总裁的部门。

4．职责与权限4.1总裁委员会：4.1.1是集团目标的管理部门。

主导目标的制定，监控目标执行状况，统计目标完成情况并及时向总裁汇报。

4.1.2完成集团年度目标，控制集团运营成本。

4.2市场营销中心：4.2.1提升**品牌，推广**产品，完成年度销售任务，实现目标回款。

4.2.2制定销售计划，对预测的导向性负责（市场预测表见附件一），参与集团年度目标的评审与会签。

4.2.3负责组织合同评审并及时将所签合同、订单转化为要货计划（要货计划表见附件二），发相关部门及主管领导，并对内部订单的准确性负责。

4.3供应中心：4.3.1降低物料采购成本，保质保量完成内部订单的物料供应。

4.3.2制定采购计划，参与集团年度目标的评审与会签。

4.4运营中心：4.4.1制定物料需求计划，指导供应中心采购计划的制定，督促采购物料及时供应。

4.4.2制定主生产计划，组织评审并督促生产执行，确保销售订单的及时供应。

4.4.3制定库存点设置方案，对集团整体物料库存进行管控4.4.4参与集团年度目标的评审与会签。

4.5财务管理中心：4.5.1提高资金运营效率和效益，实现企业价值最大化。

4.5.2制定资金需求计划，参与集团年度目标的评审与会签。

4.5.3进行资金目标和风险控制，及时向公司领导汇报资金和成本执行状况及风险状态，并就运营情况和风险控制提出财务建议。

4.6人力资源部：4.6.1招聘、培养、选拔人才，提高人力资源的效率和效益。

4.6.2完成公司人力资源目标，控制人力成本。

4.6.3制定人力资源计划，参与集团年度目标的评审与会签。

4.6.4编制绩效考核方案，经总裁委员会审核，总裁批准后发布实施。

4.7行政部：4.7.1提高后勤保障服务，营造高效工作环境。

4.7.2完成部门目标，控制部门运营成本。

4.7.3制定行政管理计划，参与集团年度目标的评审与会签。

5工作流程5.1年度目标的制定董事会负责规划**集团的长期战略发展目标。

5.2确定中期发展目标5.2.1总裁委员会负责确定集团的中期发展目标。

5.2.2在时间周期上，以3年为单位确定企业的中期发展目标。

5.3制定年度经营目标5.3.1总裁主导，总裁委员会负责制定集团的年度经营目标。

5.3.2年度经营目标可以根据中期目标分解，并根据本年度的实际情况以及对下一年度的预计信息综合得出。

5.3.3总裁委员会作为年度目标的管理单位，负责起草年度目标，组织讨论，评审。

5.3.4年度经营目标包括：产品销售收入，回款额，利润额和成长性指标四个方面。

5.3.5集团公司每年12月份启动目标制定，12月底之前确定并公布集团公司和各中心、各直属部门的年度目标。

5.4市场预测5.4.1市场预测是制定年度销售目标的依据。

5.4.2市场营销中心根据历史销售数据和各地市场具体情况，在综合分析宏观经济环境、市场竞争、供求关系等外部因素的基础上，进行市场预测。

各营销中心成员分别进行预测。

市场预测表详见附表一。

5.5要货计划市场要货计划是依据市场预测产生的分解到产品、月份的要货明细表。

由市场营销中心负责提供。

要货计划表见附表二。

5.6年度销售收入根据市场营销中心提报的市场要货计划，由总裁委员会审核确定集团公司的年度销售收入。

5.7回款额根据上年度回款率，结合本年度销售收入和年度销售增长率，并综合考虑相关因素，由市场营销中心制定，并由总裁委员会审核确定集团公司的年度回款额。

5.8利润额财务管理中心参考上年度利润率，结合本年度销售收入，预算下一年度的利润总额，由总裁委员会审核确定集团公司的年度利润额。

5.9成本费用财务管理中心结合本年度销售收入和利润指标，预算下一年度的成本费用，由总裁委员会审核确定集团公司的成本费用指标。

成本费用总额=年度销售收入-利润额5.10成长性指标5.10.1成长性指标体现了企业的经营发展能力。

可以是市场占有率、创新能力、员工素质、企业文化等指标，具体由总裁委员会研讨确定。

5.10.2成长性指标可以由企业的中长期指标分解得到。

5.11目标分解5.11.1年度目标从不同纬度进行分解，如时间纬度、地域纬度、渠道纬度、部门纬度等。

由各大中心负责根据集团目标进行分解提报，总裁委员会审核确定。

目标分解样表见附件四。

5.11.2总裁委员会收集各中心和直属部门的目标分解情况，进行审核，并组织各中心、直属部门进行评审，对于不符合实际之处和集团与各中心、直属部门意见不一致的地方进行讨论，对集团和各中心、直属部门的目标进行修订。

5.11.3经评审确定的目标经总裁委员会讨论，总裁审阅，报董事会批准，由总裁委员会发总裁，副总裁、各中心、各直属部门执行。

5.12目标与预算如果公司实行年度预算管理制度，则目标的进一步细化分解即进入预算管理。

目标管理承接预算管理，见《**集团全面预算管理制度》。

5.13年度目标的控制5.13.1目标分解为保证全年目标的完成，各中心、各直属部门可继续对年度目标进行分解，分解到所属各级下属部门、分公司和工厂。

各中心、直属部门决定目标分解到哪个层级。

根据各中心和直属部门的情况，目标也可以分解到个人。

分解的维度和详细程度根据各中心、直属部门的情况，以利于目标的控制和完成为依据。

5.13.2月度目标及修订5.13.2.1根据年度运营实际情况，集团公司可对目标做出滚动调整和修订。

5.13.2.2目标的调整一般要保证集团年度目标的完成。

5.13.2.3目标调整导致集团年度目标下降的，或较大幅度增加的，需报董事会批准。

5.13.3目标的执行、监控和统计5.13.3.1集团各中心、直属部门按公司年度目标的要求进行运作，保证各自目标的实现。

5.13.3.2总裁委员会对年度目标的执行情况进行统计和监控。

统计以月度为主，辅以季度和半年的统计，重要项目和特殊情况随时监控。

年末进行年度目标完成情况的统计。

5.13.3.3目标完成情况的统计可以借助ERP系统进行，总裁委员会对统计的结果进行分析和信息共享。

5.13.4目标执行的控制5.13.4.1公司高层对组织的绩效通过召开总裁委员会会议、生产调度会，采用成本分析、对比分析、标杆分析、趋势分析等方法进行适时的评价，根据评价结果，对公司的目标做出纠偏或调整，并采取配套的经营行为，应对各种挑战和竞争。

5.13.4.2对于没有完成阶段目标的中心和直属部门，公司可以责成其制定措施进行补救，或强行干预。

5.13.5总结、述职5.13.5.1各中心、部门定期组织召开干部述职交流会、月度工作总结会议等，对前阶段工作进行总结，制定下阶段工作计划。

5.13.5.2年终，各中心和直属部门要对全年目标的完成情况进行总结。

完成和超额完成目标的，要总结经验进行分享，未完成目标的要总结未完成的原因和改进措施。

总裁委员会要总结全年的目标执行和完成情况，向董事会汇报。

5.13.6激励、表彰5.13.6.1对目标完成较好的单位、个人通过嘉奖、荣誉表彰、提升职务、发放奖金等方式进行激励，对目标完成不好的单位、个人通过口头警告、通报批评、降职、降薪等方式进行处罚。

5.13.6.2目标管理和全面预算管理构成绩效考核的主要部分，见公司相关激励、考核和绩效管理的文件。

6 记录表格及附件本流程附表根据目标编制和执行的具体情况可进行调整。

1）附件一、市场预测表山东**集团市场预测表2）附件二、市场要货计划表：山东**集团市场要货计划表3）附件三、目标分解表山东**集团年度目标分解表（时间维度）山东**集团年度目标分解表（产品维度）山东**集团年度目标分解表（部门维度）山东**集团2014年度目标分解表（地域维度）山东**集团2014年度目标分解表（渠道维度）山东**集团2014年度目标分解表（客户维度）。