四、案例分析一
家乐福企业背景
家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一 大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。2005年，家乐福在《财富》 杂志编排的全球500强企业中排名第22位 1995 年，家乐福在北京开设第 一家合资超市“创益佳超市”，自此拉开了家乐福布 局中国的帷幕。2008 年，家乐福在中国的销售额超过300 亿元，比上年增长20%；店铺 数达到 123 家，比上年增长了11 家；销售总额占家乐福在亚洲的一半左右，名列 第一。 在中国，家乐福分别列全国零售百强和连锁百强的第六位。 2010年全年总收入为926.85亿欧元（不含汽油业务）；2009年为873.79 亿欧元；拥有15661家门店（截至2009年12月31日）。在中国拥有176家 大型超市（截至2010年12月底），360家折扣店（截至2009年12月31日）
符合权威证实原则。创维不仅积极向政府解释，获得政府支持，出 面发话支持的供应商、经销商和银行，也都是业界响当当的。同时， 深知北京在全国的影响力，创维的新闻发布会不仅媒体规格颇高，还 特意定在北京举行。甚至2005年1月1日创维CEO王殿甫的“促销” 秀也是在京城开演。2月4日创维PDP／LCD技改项目正式获得深圳市 政府财政贴息，从侧面向公众告知了政府对创维公司的信赖。如此一 来，公众自然信服。 创维不但没有发生与金正、爱多等家电企业“成也老板，败也老板” 的悲剧，反而力挽狂澜，不仅在去年12月份和今年1月份创造了销售 和回款的双增长，还实现了从家族式管理向现代企业制度过渡的“革 命”。
中国式企业危机管理
20080793-20080815
提 纲
一、引言 二、危机管理定义 三、危机管理对策 四、案例分析一 五、案例分析二 六、给我国企业带来以下几点启示 七、结语
一、引言
当今社会作为一个竞争日益激烈的多元化社会, 任 何企业都处在风云莫测的环境中, 企业将不可避免的 会面临随时可能发生的危机。无论是享誉世界、规模 庞大的跨国公司,还是那些默默无闻、为数众多的中 小企业, 都会面临危机的困扰, 都可能会遭受危机的 侵袭。面对危机时, 不同的危机处理方式会给企业带 来截然不同的结果。成功的危机处理,在主观上和客 观上对危机有足够的准备, 企业做到冷静应对、及时 处理, 不仅能成功地将企业所面临的危机化险为夷,而 且还能够通过危机处理过程中的种种措施增加外界对 企业的了解, 并利用这种机会重塑企业的良好形象。
六、给我国企业带来以下几点启示:
1. 建立危机预警系统, 评估危机源
初 始 化 状 态
风 险 初 步 分 析
建 立 预 警 指 标
建 立 预 警 标 准
收 集 相 关 信 息
危 机 评 估
危 机 预 报
危 机 预 控
危机检测子系统
危机评 危机预 估子系 报子系 统 统
危机预警框架图
2. 采取雄鹰政策, 积极应对 主原因2 分原因1 分原因2 鱼脊 主原因1 分原因1 分原因2
三、危机管理对策
1、做好危机预防工作; 2、进行准确的危机确认;来自3、危机处理的理论依据;
4、危机的善后工作。
三、危机管理对策
1、做好危机预防工作; 如果企业管理人员有敏锐的洞察力，根据日常收集到的各方 面信息，能够及时采取有效的防范措施，完全可以避免危机的发 生或使危机造成的损害和影响尽可能减少到最小程度。因此，预 防危机是危机管理的首要环节。 〃树立强烈的危机意识 〃建立预防危机的预警系统 〃建立危机管理机构 〃制定危机管理计划 2、进行准确的危机确认; 危机管理人员要做好日常的信息收集、分类管理，建立起 危机防范预警机制。危机管理人员要善于捕捉危机发生前的信息， 在出现危机征兆时，尽快确认危机的类型，为有效的危机控制做 好前期工作。
家乐福事件概述
2008 年4 月7 日, 当国人还沉浸在奥运火炬在全世界进 行传递的快乐的时候, 从法国巴黎传来了令人震惊的事情,当 北京奥运会圣火抵达巴黎传递后,藏独分子企图从坐在轮椅上 的我国残疾运动员金晶手上抢夺火炬未遂, 便用其他种种方 法来破坏奥运圣火传递活动, 辱骂爱国留学生、撕毁五星红 旗。而法国媒体的态度, 发行量很大的《费加罗报》用火炬 在巴黎惨败 来报道圣火传递, 而一向以左派客观面目出现的 《解放报》更是以给中国一记耳光 之类语言, 来抹黑中国和 奥运。法国政府、媒体这次对奥运、对中国人民的行为, 激 起中国人民强烈的反法情绪,大家纷纷通过网络论坛, 聊天工 具和手机短信方式呼吁抵制法国货。此外, 家乐福的大股东 路易威登- 莫特轩尼诗集团涉嫌资助达赖, 加上网上又流传家 乐福将采取大幅度的促销活动, 以平息中国的怒火 。但是, 网上称家乐福的促销活动 是针对中国人的故意行为, 希望以 此让中国人发生踩踏事件, 于是大家开始纷纷抵制家乐福。 然而抵制家乐福这一在当时开展得热火朝天的事件, 一个月 后却消失在人们的视线和网上各种论坛之外。可以说, 家乐 福管理层在这一过程中成功的解决了一次非常严重的危机。
创维公司危机公关的成功之处表现在： 符合速度第一原则。创维数码在香港被停牌，黄宏生及多名公司高管被捕当 日，创维董事局副主席张学斌及公司多名高管当晚即召开紧急会议，商议对策， 并在深圳创维大厦紧急约见媒体，答疑解惑，稳住大局。 符合系统运行原则。难能可贵的是，创维公司在十面埋伏之中，没有顾此失 彼，而是四面出击，争取到了各方的支持。12月1日，国美、苏宁、永乐、大 中四家家电连锁巨头发出声明力挺创维。12月2日北京松下、彩虹、三星等八 大国内彩管企业发表声明，表示将优先保证创维的原材料供应。12月3日深圳 7家银行分行行长聚集深圳创维大厦，表示将鼎力支持创维。而在公司内部， 全体员工更是齐心协力共渡危机。
企业在中国运行状况
家乐福2010年第四季度业绩快报显示，家乐福第四 季度在华销售同比增长了12.9%，其中9.6个百分点来自 于经营面积增加和收购，3.3个百分点来自于坪效增长， 2010年其在中国市场获得了14.8%的增长。从家乐福近 期披露的2010业绩快报来看，其全年在华增加了22家大 型超级市场(Hypermarket)，其中第四季度就有14家， 其管理层在年报中亦反复强调扩展中国、巴西这些新兴 市场的重要性。 值得一提的是，资产负债表中，家乐福的商誉 (Goodwill)为114.73亿欧元，沃尔玛该科目为161.26亿 美元，商誉往往产生在并购交易中，考虑到家乐福的经 营体量约为沃尔玛的三分之一，我们推测，相比较沃尔 玛，其在扩张中可能更倾向于采用收购的方式。
二、危机管理定义
危机是一种使企业遭受严重损失或面临严重损失威胁的突发事件。 这种突发事件在很短时间内波及很广的社会层面，对企业或品牌会产 生恶劣影响，而且此种突发紧急事件由于其前景具有不确定性，会给 企业带来高度的紧张感和压力。 危机的发生和发展，犹如从小雨到大雨的过程：首先是淅淅沥沥的 小雨，然后到滂沱的大雨，最后到没有办法控制的暴雨。危机管理就 是在危机中发现机会，从而力挽狂澜直至化解危机，使暴雨变成晴空 万里。危机管理主要包括两方面内容：第一，建立危机管理体系，为 危机做好准备；第二，危机公关，把企业想说的告诉公众，把企业想 做的也告诉公众。
符合真诚沟通原则。在整个事件中，创 维都及时召开媒体见面会或新闻发布会，将真相及事件进 展状况告知公众，从而最大限度地遏制了谣言。而创维自 始至终都在强调两件事：一是创维方面会积极配合香港廉 政公署的调查；二是整个集团的各项事务一切运转正常， 不会因此受到不良影响。 符合承担责任 原则。对于廉政公署的“打虎行动”，创维公司并未去隐 瞒或辩解，而是不断强化公众“黄宏生≠创维”的观念， 并通过媒体向外传达黄宏生并不参与创维日常管理的信息。 而后创维更是果断“丢车保帅”，让黄宏生承担起责任， 黄氏家族成员集体撤离创维管理层，聘请有政府背景的王 殿甫出任公司CEO。
创维公司危机公关的成功之处表现在： 符合速度第一原则。创维数码在香港被停牌，黄宏生及多名 公司高管被捕当日，创维董事局副主席张学斌及公司多名高管 当晚即召开紧急会议，商议对策，并在深圳创维大厦紧急约见 媒体，答疑解惑，稳住大局。 符合系统运行原则。难能可贵的是，创维公司在十面埋伏之 中，没有顾此失彼，而是四面出击，争取到了各方的支持。 12月1日，国美、苏宁、永乐、大中四家家电连锁巨头发出声 明力挺创维。12月2日北京松下、彩虹、三星等八大国内彩管 企业发表声明，表示将优先保证创维的原材料供应。12月3日 深圳7家银行分行行长聚集深圳创维大厦，表示将鼎力支持创 维。而在公司内部，全体员工更是齐心协力共渡危机。
我们可以看到, 抵制活动一开始, 家乐福的高层迅速做出反应, 法国总部 多次表示: 家乐福不愿扮演任何政治角色,只想做好自己份内的事, 家乐福不 仅对北京奥运会的成功举办充满信心, 全力支持北京奥运会, 为奥运做出贡 献。并打出支持奥运会的标语, 希望借此挽回人们对其的负面印象。随后家 乐福公开宣称取消了家乐福在五一期间的任何促销活动。表达出对目前中国 广大人民情感的充分理解和高度尊重。避免了网民的高涨的抵制情绪继续扩 大、蔓延, 同时也很大程度上消除了对家乐福不利消息的负面影响。开始有 国人同情家乐福, 一定程度上缓解了危机的继续加大。家乐福又巧妙的把握 住汶川大地震 这一重大灾难事件, 进行了一次完美的市场公关。在汶川大地 震发生后, 家乐福快速及时地做出反应, 是第一批向灾区捐款的, 5 月12 日, 就捐赠人民币二百万元。可以看出家乐福高层以及公关人员对市场公关活动 的时间准确把握, 恰到好处。同时, 利用这一捐赠事件, 公司高层频频接受媒 体访问, 再三强调: 没有给予达赖集团经济资助, 并强调支持北京奥运。至此, 家乐福的危机已经完全过去。
危机发 生原因
分原因2 分原因1 主原因4 主原因3 危机原因分析鱼刺图
分原因2
分原因1
3. 政府公关, 寻求帮助 完全依靠企业自身的力量往往难 以确保企业从危机中尽快实现恢复, 需要政府提供相应的帮助。此外如果 企业危机是由顾客、媒体等公众的误 解或敌对情绪引发的, 那么政府的帮 助显得尤为重要。由于公众已经有了 先入为主的看法, 企业自己的解释往 往不太容易被接受。由于政府所特有 的公信力, 使得它所发布的信息更容 易为社会大众所接受, 往往能够使问 题迎刃而解。因此, 在自身不应承担 责任却遭遇不利的舆论压力的情况下, 企业应主动与政府有关部门联系, 请 求政府有关部门对有关事件开展调查, 了解事情的真实情况, 并取得政府的 支持和帮助, 说服社会大众改变对企 业的不利看法。