考核指标 数量、质量
1．订货、进货管理（降低 成本、风险）
2．确定产品意向，拟就订 货协议，计划良好，有执行 性。 3．收集市场信息，选择供 货商，选择高信誉优良产品 的厂家。
全责 全责 全责
购货时间入库单 与订货单 销售量
供应商数量客户 档案及更新状态
4．特订产品进货（快速、 低成本、风险）
5．帐物不符处理（尽量减 少损失）
半年 以下
半年--- 2年--- 5年--2年 5年 8年
8年--- 12年--- 16年 12年 16年 以上
中专
大专
本科
硕士 博士
解决问题难度(因素6)
创造性
复杂性
常规 性质
有限 难度
有些 难度
难处 理
复杂
较复 杂
需要花很长时间解 决复杂广泛问题
无需创造或改进
一般性改进
改进和发展现有的 方法和技术
根据公司人力资源管理制度、人力资源发展
全责
计划和业务需求，选择招聘渠道，颁布发招
聘信息，组织测评甄选，保证公司各部门业
务工作需要。
2． 拟定制度： 根据公司发展需要和主管的安排，拟定人力
全责
资源管理及开发制度，经批准后负责组织实
施、监督和指导落实，实现公司的人力资源
管理规范化。
3． 工资/考勤： 根据公司人力资源管理制度和工资、考勤管
） 2、 （等级 ） ） 4、 （等级 ）
责任领域(因素3)续
广度 独立性
指导一个 领导两个或 参与一项 职务以上 更多职务工 主要活动 业务工作 作部门 公司领导
分工明确
一定工作限制
根据常规方法进行工 作检查控制
按总原则工作
根据战略目标控制
根据集团目标工作受 目标控制
根据董事会所定目标 工作控制
全责
理规定，负责总部各部门考勤报表的审核、
统计汇总以及工资核算，保证公司总部全体
员工的工资发放。
4． 绩效考核： 依据公司绩效考评体系和考评细则，定期组
全责
织各部门的绩效考评、审核、统计考评结果，
落实激励办法，保证考评机制的有效运行。
衡量标准 数量 / 质量 计划完成率
规范有效
及时准确
公平公正
5． 晋升评定：
30 40
50
60
70
担任几个 相似工作
40 50
同部门内担 任不同工作
50
65
60
70
70
75
75
90
70
75
90
105
80
90
105
120
（等级分 10 ） 2、 （等级分 20 ） （等级分 30 ） 4、 （等级分 40 ）
不同部门 性质工作
65 70 75 90
105
120
135
责任领域(因素3)续
沟内部外部通各
关
部
系
门
政咨保人媒 府询险才体 部机机中 门构构心
简
单
类较 型难
★
复
杂
偶
尔
频经 率常
★
频
繁
直接 人
间接 数 合计
岗位编号：
★ ★★★★
★★★
★
★
下属人员
1
管理人员
类
专业人员
1
1
别 其他人员
职位说明书
职责范围
负责程度
职责重程度顺序列出每项职责及其目的
全责 / 部分 / 支持
1． 员工招聘：
职位评估系统介绍
中西方文化交融的职位评估系统 具有各职位必需因素的简易应用系统 有利于启用新员工 建立薪酬结构中，职务等级工资的公正依据 评估技巧 + 点值权数 = 本系统内容
职位评估系统特点
采用因素点值分析法 确定若干评估因素及其子因素 配置因素点值权数与点值 以职位评估系统评估工作职位 因素点值之和确立工作职位重要度
岗位编号：
及时合规 及时合规 及时准确完整 员工满意度
三者关系
职位描述
·建立职位说明书 ·职位评估依据
职位评估
·评估职位静态重要度 ·薪酬政策依据
薪酬政策
·评价“三态”薪酬政策 ·“对内具有公平性，对外具有竞争力” 原则
组织影响力(因素1)
影响力 程度
微小影响 稍有影响 有限影响 一些影响 相当影响 主要影响
职位评估的目的
◆ 依据：职位静态七大因素 ◆ 方法：点值分析排列顺序 ◆ 结果：确定薪酬工资等级
职位评估的要求
评估基础是《职位说明书》 静态评价不掺杂人为动态因素 客观、公正、不持偏见 掌握职位的责任范围、负责程度及 复杂难度
职位评估操作程序
组建项目组 项目组培训 熟悉职位评估系统 掌握评估尺度
50
60
70
80
90 100 110
60
70
80
90 100 110 120
组织影响力(因素1)
影响力 程度
微小影响 稍有影响 有限影响 一些影响 相当影响 主要影响
部门 员工
部门 部门 骨干 专家
部门 主管
部门 部门 公司 经理 领导 领导
监督管理(因素2)
下属类别
下属人数 （直接和间接）
0 1------5 6-----10 11-----20 21-----30 31-----50 51--------
广度 独立性
指导一个 领导两个或 参与一项 参与两项 职务以上 更多职务工 主要活动 主要活动 业务工作 作部门 公司领导 公司领导
分工明确
70
一定工作限制
75
75
90
95
90
105
115
根据常规方法进行工 作检查控制
90
105
115
135
按总原则工作
105
115
135
150
根据战略目标控制
115
135
6．列损商品处理（尽量减 少损失） 岗位编号：
全责 部分 部分
购货时间入库单 与订货单 处理率
残损品处理报表
岗位说明书
单位：
职位名称：人力资源经理 编制日期：1999/4/28
部门：人事行政部
任职人：
任职人签字：
处室：
直接主管：人事行政副总 直接主管签字：
学历：大本
资格证书：
外语水平：
任 职
经历：三年相关工作经验
根据国家政策和公司人力资源管理制度，
全责
负责组织公司内部员工的职务晋升评审和
调动，及员工专业职称考评的协调工作，
为培养、开发人才提供支持。
6． 统筹保险：
依据国家劳动法规、相关政策和公司规定，
全责
为主管副总提供社会统筹、商业保险信息
及方案，协调并办理有关手续，定期划帐
支付保险费，为公司员工劳动保障创造条
职位评估三个主体因素
每个主体分解为2－3个因素 每个因素分解为2－3个子因素 由此组成7大因素，16个子因素的职位评 估系统
职位评估三个主体因素
组织影响力
职责大小
人员管理
影响力
下属人数
程度
下属类别
职位评估三个主体因素
职责范围
责任领域
沟通关系
独立性
频率
广度 知识面程度
技巧 内外用处
职位评估三个主体因素
220
沟通技巧(因素4)
联系频率
偶尔 经常 频繁
简单
20
45
30
55
40
内部
65
外部
沟通技巧
较难
50
70
60
80
70
90
内部 外部
内外用处
复杂
75
95
85
100
95
内部
105
外部
任职资格(因素5)
经验 不必有
学历
经验
高中
及职高
20
半年 以下
40
半年--- 2年--- 5年--2年 5年 8年
50
普通 员工
专业 人员
中级 管理者
高级 管理者
责任领域(因素3)
广度 独立性
分工明确
一定工作限制
根据常规方法进 行工作检查控制
按总原则工作
根据战略目标 控制
根据集团目标工 作受目标控制
根据董事会所定 目标工作控制
知识面程度： 1、 3、
重复性 的活动
（等级 （等级
少部分 担任几个 同部门内担 不同部门 相似工作 相似工作 任不同工作 性质工作
工作复杂程度
任职资格 解决问题难度 环境条件
学历
复杂性
风险
经验 创造性
环境
任职资格转换示意图
经验
学历
1年 2年 3年 4年 5年 6年 7年
高中 中专 大专 本科 硕士 博士
10
20
30
40
50 60 70
20
30
40
50
60 70 80
30
40
50
60
70 80 90
40
50
60
70
80 90 100
程度
点值
因素点值汇总表（续）
职位名称： 评估人：
因素 4、沟通技巧
5、任职资格 6、解决问题难度
7、环境条件 合计
频率 技巧 内外 学历 经历 创造性 复杂性 风险 环境
评估日期： 程度
点值
职位说明书
单位：商城 部门：业务部 处室：
学历：中专以上