第二阶段：因事择人、人本管理
时间记忆：2001年至今
代表人物：陈国栋（联想控股副总裁、融科智地总 裁）、赵令欢（联想控股副总裁、弘毅投资总裁）、 吴亦兵（联想控股常务副总裁）
2003年，联想控股正式进军地产业，陈国栋 挂帅出征。2003年美籍华人赵令欢加入联想控股， 出任弘毅投资顾问有限公司总裁。2008年7月， 吴亦兵出任联想控股常务副总裁。
柳传志的驭人之术
希望为您的管理打开一扇窗……
第一阶段：大船结构、亲情文化
时间记忆：上世纪80年代末至2004年 代表人物：李勤（联想控股常务副总裁、曾任神州数 码董事局主席）、杨元庆（联想集团CEO）、郭为（ 神州数码董事局主席）、马雪征（联想集团原CFO） 、朱立南（联想控股常务副总裁、联想投资总裁）、 贺志强（联想集团高级副总裁兼CTO）等。
这个阶段，柳传志是想把联想做成“家庭”。 “我希望我们公司将来发展成一种类似于日本式 的管理模式，而不是英美式或香港式的，也就是 希望公司能吸引每个成员，使他们热爱公司，以 公司为家。公司呢，也能认真地把职工看成联想 家的一员”。 柳传志常说“大环境不好就创造一个小环境， 小环境也不行就忍着，不做改革的牺牲品”。柳 传志构造了一个“不是家族的家族企业”。
跨界并购之后，联想的股东结构日趋国际 化，先是IBM的高管进入管理层，其后批量引 入戴尔的高管。 对于“美国公司”的企业文化、薪酬福利， 起初多采取“妥协”之势。 逐渐地开始选择坚守、坚持，不以牺牲公 司未来为代价。这些出自“美国公司”的“洋 面孔”大多对柳传志怀抱敬畏，这也使得柳在 人事安排的问题上做出了很多可贵的斡旋与调 和。
2001年联想分拆，柳传志淡出经营一线。 分拆之后，柳传志重申“只做制片人，不做导 演”，他目睹刘军们的成长和成熟，不再像早 年间对待杨元庆、郭为那样教育加教训，而是 观望，暗地里帮扶。刘军们是联想新一茬“少 壮派”职业经理人的中流砥柱。ຫໍສະໝຸດ 第四阶段：恩威并施、妥协有道
时间记忆：2005年至今 代表人物：IBM、戴尔的高阶职业经理人
三人的安排，充分体现了柳传志“因人设事” 的管理思想。三个崭新岗位都是为他们三人量身 定做。通过人与事的优化配置与组合，实现人本 管理、事得其人、人尽其用。目的还是以公司未 来利益为导向，这是评判因人择事、因事择人孰 优孰劣的基本标准。
第三阶段：精神感召、磨砺历练
时间记忆：2001年至今
代表人物：刘军（联想集团高级副总裁）、陈绍鹏 （联想亚太和俄罗斯区总裁）、乔松（联想集团高级 副总裁）、俞兵（曾任联想集团高级副总裁）、夏立 （联想大中华区总裁）
总之，柳传志之于中国商界的一大贡 献，即在于他以自己的方式培养、塑造、 影响了一大批经理人。
希望对您的管理有所帮助!