知识面广 知识面较 知识面一
博，自然科 广，对自 般，除本
学和社会科 然科学和 行业知识
学知识都很 社会科学 外，对其
丰富，对某 知识都有 他知识略
些问题有较 较多了 知一二，
深研究，除 解， 一定 能独立处
出色完成本 程度指导 理较为复
职工作外， 同事的工 杂的工
还能指导同 作。
作。
事的工作。
主次、效 率低，经 常完不成 任务。
判断和 决策能
力
估。
估。
创新能 力
解决问 题的能
力
决策能 力
工作中能不 工作中能 断提出新想 够努力学 法、新措 习，提出 施，善于学 新想法、 习，注意规 新措施与 避风险，锐 新的工作 意求新，在 方法并有 工作中有较 风险意 大创新。 识。
能迅速理解 问题发生 并把握复杂 后，能够 的事物，发 分辨关键 现关键问 问题，找 题、找到解 到解决办 决办法。 法，并设
做事无计 划，缺乏 组织能 力。
知识面较 窄，除本 行业外， 对其他知 识了解甚 少， 需要 同事的帮 助才能完 成工作。
专业知 识
系统全面掌 掌握本专 握本专业理 业的理论 论知识，对 知识，具 某些问题有 有一定的 独立见解， 深度。 是本专业内 的行家。
一般地掌 握本专业 的知识， 能够满足 工作要 求。
法解决。
善于确定决 善于确定 策时机，提 决策时 出可行方 机，提出 案，合理权 可行方 衡，优化选 案，但在 择，对困难 权衡、选 的事件处理 择时偶有 果断得当。 适当，大
多数日常 事务处理 果断得 当。
果不能十 分可信。
按步就 班，很少 提出新想 法、新措 施与新的 工作方 法。
耽误工作 进程。
因循守 旧，墨守 成规。
发现问 题，能够 想办法解 决，但有 时抓不注 关键。
遇到问 题，束手 无策。
能够确定 决策时 机，但很 少提出可 行方案， 常求助于 他人。
遇事优柔 寡断，缺 乏主见。
准确性
能够按照计 能按照计
划严格执 划执行，
行，并确保 比较注意
在每个细节 细节，偶
上减少差 有差错发
错。
能够按公 无法正确 司要求对 评估他 他人作评 人；对下 估; 不能 属的工作 很好的利 无反馈和 用反馈和 培训。 培训的手 段。
善于分配工 能够顺利
作与权力， 分配工作
并能积极传 与权力，
授工作知 有效传授
识，引导部 工作知
属完成任 识，完成
务。
任务。
欠缺分配 工作、权 力及指导 部属之方 法，任务 进行偶有 困难。
待人处事 刻板，适 应性差。
影响力
领导能 力
力 化所带来的 所带来的 难。 冲击，并能 冲击，并 取得主动。 能顺利的 完成转 变。
影响能 力
评估反 馈
授权
能积极影响 能以自己 有时能影 他人的思维 积极的言 响他人， 方式和努力 行带领大 说服别人 方向，能够 家努力工 比较困 表述自己的 作, 能说 难。 主张、论点 服下级、 及理由，比 同事、上 较容易说服 级接受某 他人接受某 一看法与 一看法与意 意见。 见。
望。
期望目标
和标准。
责任管 理
口头沟 通
倾听
战略思 考
督导员工的 注重过程 工作进展及 管理，指 时反馈和培 导和协助 训，让下属 员工完成 对自己的工 任务。 作担负责 任。
简明扼要， 抓住要 具有出色的 点，表达 谈话技巧， 意图，陈 易于理解 述意见，
不太需要 重复说明
能够很好的 能够注意 倾听下属的 倾听，力 倾述，很快 求明白。 明白倾述人 的想法和要 求。
能把握组织 能够根据 面临的挑战 现状，了 和机会，兼 解组织面 顾短期和长 临的挑战 远目标，对 和机会; 所做决策有 大致能作 良好的权衡 出正确的 和判断评 判断和评
制度，但 不能充分 发挥作 用，无改 进措施， 员工积极 性不高； 能够给下 属订立工 作标准和 分配任 务。
缺乏对员 工的指导 和协助。
生并能迅
速改正。
时间和资源 工作效率
能大致按 计划执 行，不太 注意细 节，偶有 差错发 生。
工作效率
工作无计 划，随 意，常出 差错。
工作不分
计划和 执行能
力
知识能 力
效率
计划和 组织
基础知 识
的利用达到 尚可，能
最佳，工作 分清主
效率高，完 次，能够
成任务速度 按时完成
快，质量 工作，基
高，效益 本保证质
靠命令与 指示; 无 法给员工 建立期 望。
放任自 流。
语言欠清 晰，但尚 能表达意 图，有时 需反复解 释
能够倾 听，有时 一知半 解。
含糊其 词，意图 不明
不注意倾 听，常常 不知对方 所云。
主要忙于 事务性工 作，对事 物有大概 的判断和 评估，缺 乏方法和 手段，结
对工作上 可能出现 的机会和 挑战来不 太关心， 对日常工 作经常判 断失误，
对本专业 知识仅有 粗浅的了 解，影响 工作的正 常开展。
不善分配 工作与权 力，缺乏 指导员工 的方法， 内部时有 不服怨 言。
善于引导下 有制度， 有一定的 工作主要
沟通能 力
激励
级积极主动 能够利用
地工作，用 奖励和表
奖励和表彰 彰等方式
等方式提高 提高员工
积极性，给 积极性，
下属订立明 能够与员
确合理的工 工沟通，
作目标并建 给下属订
立合理的期 立明确的
对他人几 乎无影响 力, 无法 说服别 人，或咄 咄逼人， 或逃避退 让。
能合理评价 能较为合
他人的技能 理的评价
和绩效，使 他人的技
下属明确努 能和绩
力方向， 效，指出
善于了解下 其不足；
属需要，通 能够根据
过一对一的 实际情
反馈和培训 况，通过
以帮助他人 培训和反
成长和发 馈帮助他Biblioteka 展。人成长和发展。
解决矛 盾
巧妙地和建 能够解决 设性地解决 已发生的 不同矛盾。 矛盾，不
致对工作 产生大的 负面影 响。
解决矛盾 手法生 硬，影响 工作顺利 进行。
敏感性
对他人较关 能关心他
心，体谅他 人，有时
人，容易与 帮助想办
他人建立可 法解决，
信赖的积极 能够与他
发展的长期 人建立可
关系。
信赖的长
期关系。
有时能关 心他人， 体会他人 的苦衷, 较为自 我，不易 与他人建 立长期关 系。
应变能
待人处事很 待人处事 灵活，善于 较灵活， 审时度势， 能够根据 很容易适应 公司要 岗位、职位 求，认可 或管理的变 公司变化
对公司的 变化或角 色的转变 不太适 应，工作 开展有困
不能与他 人很好合 作，独断 专行；无 法与人协 调。
遇到矛盾 不知如何 解决。
不太关心 他人，对 他人的需 求毫无感 觉，不易 与他人相 处，自我 封闭。
关键模 块
人际交 往能力
高管人员360度评估表
素质指 标
能力浅析
团队合 作
善于与他人 能够与他
合作共事， 人合作共
保持良好的 事，保证
团队工作氛 团队任务
围，在团队 的完成；
中是自然的 能够促进
核心人物， 团队的协
并能引导团 作和沟
队达到组织 通，使工
目标。
作顺利开
展。
团队合作 精神不 强，对工 作有影 响；尚能 与他人合 作，但协 调不善， 影响工 作。
好。
量。
较低，需 要别人帮 助才能完 成任务。
具有极强的 能根据公
制定计划的 司的要
能力，能自 求，制定
如的指挥调 相应程序
度下属，通 和计划，
过有效的计 在权限范
划提高工作 围内配置
效率，以最 资源，明
佳的结果为 确目标和
目的。
方针，以
及确保供
应的保
障。
制定计划 和组织实 施有难 度，需要 别人帮助 方能进 行。