❖ 你看他们的身影，总是从车间里来，又到车间去，一方面带着实实在在 的干劲，督促员工打造执行力；另一方面又传导和转化上级的旨意，维 系着最基本的管理职能。企业正是因为有了这群人，通过他们承上启 下， 两头沟通，才使得整系统得以有效运作，产品源源不断产出。那么，毫 无疑问，这群人肯定是企业不可或缺的资源，尽管算不上什么顶梁大柱， 但却是大柱下面那块沉稳的基石。
班组长核心管理技能 强化训练营
引子
❖ “我们的班组长基本上是做出来的,技能娴熟、吃苦 耐劳，一个人做事绝对没问题，可是要他带领一群 人做事就有点力不从心了……”。技术专才走上管 理岗位存在转型问题，技能能手上任班组长也同样 要进行角色转换。班组是企业的细胞，是企业执行 系统中最基层组织。犹如高楼大厦的地基一样，班 组长就是混凝土当中的钢筋，班组长群体培养的重 要性不言自明。
5、目标管理与管理项目—目标管理 能力培养
目标
目的
管理项目
PDCA问题解决的流程
步骤
关键
应用工具
1 界定问题 找出存在的主要问题
排列图
P 2 原因分析 找出影响主要问题的全部原因 3 确认原因 从全部原因中找出主要原因
因果图 排列图
4 制定对策 针对主要原因制定措施计划
对策图
D 5 实施计划 按照计划对策表,认真地去执行
❖ 将此单复1印10份，连续10天在每天工作结束后回 答问题，答案尽量详细一些，以便你能更好的安排 下一天。
1、今天我做了什么？为什么？ 2、今天我做错了什么？为什么？ 3、我是何时做最重要的工作？为什么？能否开始得更早？ 4、我在工作时间中发现了什么模式？ 5、一天中何时效率最高？何时最低？ 6、今天最消耗时间的三件事是什么？ 7、哪件事需要花更多的时间？哪件事需要较少的时间？ 8、明天我会怎样更有效的分配时间？
工作； ❖ 角色定位
4、理解管理
❖ 管理的定义 ❖ 红萝卜与大棒 ❖ 科学管理——泰罗 ❖ 战略管理——德鲁克 ❖ 学习型管理 ❖ 和谐管理
5、管理的职能
❖ 管理者的阶层类别与职能分配比重图：
高层 中层 基层
计划
组织
领导
控制
5、管理的技能
❖ 管理者的阶层类别与管理技能要求图：
概念技能 人际技能 技术技能
基层管理者
中层管理者
高层管理者
7、影响管理的因素
❖ 影响管理效果的因素：
下属的特点
管理者 的素质
管理者 的行为
管理工作 的效果
环境的特点
上司的支持
招待业务
接收订单
合同评审
生产计划
采购
设计
生产控制
工程
8、企业运作 流程
品质
效率控制
入库与出货
服务
交运跟踪
5、管理工作展开流程
识别任务 确认计划 全面检讨 重点跟进
管理能力 提升
人际关系
游戏
问答
一、定位班组长
1、定义班组长
❖ 企业的班组长指的是那些在现场直接指挥员作业的中基层人员。有人说 他们不是官，这话应该不对，因为他们常常要管辖成十号员工（常见的 是3—25人）有人说他们是官，这话也不对，因为在很多企业里，班组 长根本就不属于干部编制：有人说他们是士芝麻官，哎!这话可就有点意 思！芝麻已经很小，却还要加上个土字，其中奥妙真是耐人寻味啊！但 是，无论您怎样理解，他们千真万确是在管人，管事，而且企业不能没 有他们。
2、广义班组长
广义的 班组长
企业的中高层管理者
车间（坊）主任 作业班长 队长 领班 科文 拉长 生产线长 线长助理 组长 小组长 区、段长 工长 机长
企业的员工（包括正式工和临时工）
3、狭义班组长
❖ 生产线组长：负责管理生产线及其员工； ❖ 夜班班长：专门负责诳班作业的关联事务； ❖ 炊事班班长：专门负责食堂炊事事务； ❖ IQC五金组组长：专门负责五金材料的品检
题记
❖ 如果只用眼睛和手，你能从沙子中找到铁屑吗？答 案是否定的。
❖ 我们必须使用磁铁，因为它是一种非常便利且有效 的工具。
❖ 从管理的角度看，两点之间的最短距离不一定是直 线，而是一条能够快速到达的曲线。
❖ 培训不是教育； ❖ 培训需要互动； ❖ 海一样的知识。
培训项目
角色定位
现场管控
生产管理能力 培育部属
计划就是命令 标准化作业 贯彻双检制 锁定不良品 消除浪费创造价值 积极应对变化
3、现场管理必须关注的十大问题
安全第一 团队 纪律
制度至上 奖惩 服从
文化与氛围
１＋１≥２ KPI 培训
4、生产日报的管理—掌握现场实况 的有效工具
❖ 报告生产结果； ❖ 量化管控信息； ❖ 由班组长亲自制定； ❖ 格式化使用； ❖ 每日必须填制； ❖ 关注“4M1E”五大要素。
时间哪里去了—分清习惯与找出浪费
A、分析“时间哪里去了”方法－时间日记
❖ 时间日记：将本日记复印10份，连续10天进行，每隔一小时填
❖ 姓名：
日期：
星期：
小时段 8 9 10 11 12 13 14 15 15 16 17
时间范围
准确时间
活动描述
评价更好的时间分配
B、分析“时间哪里去了”方法—每日时间分析
WI
C 6 检查结果 根据计划对策表,检查实际执行的结果查核表
A
7
总结经验
对结果进行总结,把经验和教训纳 入有关的标准、规定和制度，培训
8D
8收留问题 尚未解决的问题，转入下一个循环 柏拉图
8、抓住工作重点—时间管理能力培养
❖ 时间哪里去了—分清习惯与找出浪费 ❖ 设定工作优先顺序 ❖ 授权的艺术－如何提高你的分派能力
11、开展实际工作的三大要
明确任务
知已知彼性
沟通协调性
二、练就管理内功－掌握现场管控的 核心技能
１、现场管理的五条原则
核事：对的事，需要的事
三个导向：顾客、过程、结果
寻求简单：注重细节、量化目标、重强避弱
落实五大内容
２、生产活动的６项准则
C、分析“时间哪里去了”方法—分清习惯的好坏
养成良好的时间分配习惯是有可能的，你应了解哪些活动需要 花费更多的时间，哪些活动可以忽视甚至删除掉。
掌握 关键环节
检查结果
因地制宜 具体识别
制订对策 总结控制
9、管理者如何跨部门开展工作
❖ 当一件工作需要经过多个环节，经历多个人 之手时，负责这件工作的人的主导意识就会 特别重要。下图是一个工作链条的图示。
管理者
10、跨部门作三要素
❖ 善于主导性的开展工作； ❖ 十分熟悉各种业务流程； ❖ 能评价和总结各部门的工作实绩。