1.向上错位：评价上司的对与错 2.向下错位：不授权，凡事自己干 3.自然人：忘记自己是“管理者”
2.班组长角色认知
班组长的不同角色定位1—作为下属
准则一 你的职权基础是来自于 上司任命或委托 准则二 你是上司的代表，你的 言行是一种职务行为
服从并坚决执行上司 的决定（不论对于错）
下属角色 四项准则
2.班组长角色认知
班组长的不同角色定位2—作为上司 角色错位
劳动模范
任何事都亲自动手， 忽略了自己的管理 职能
“官”
居高临下，发号施令 过分看重自己的级别
2.班组长角色认知
班组长的不同角色定位2—作为上司 作为上司的班组长 的5大角色
及时将下属变革的声音 和变革的思路传递向上 面，将公司层面的变革 传递下去
1.技术不断更新，对员工知识技能要求越高 2.员工参与决策与管理越来越多 3.企业变革多，员工想法多 4.被动执行到以人为本 5.职业生涯规划与发展 6.新生代员工入侵
2.绩效评定方式变化 3.企业变革对班组长 领导能力的要求
新时期新挑战
1.自以为是 2.忙就是好 3.不求上进 4.心浮气躁
三、自身心态的挑战
一线班组长管理技能
培训师：赵洪新
浙江孚嘉管理咨询有限公司
一线班组长管理技能
一、 二、 三、 我们面临的挑战 角色认知
1.新时期的挑战 2.班组长管理误区
1.由专业到管理 2. 角色认知（2职能2任务5作业；能力要求， 下级上级同级） 1.不同员工的管理 2.班组沟通与激励 3.班组文化建设 4.特殊员工管理
1.你代表不了民意 2.不能以做“民意代表”换取拥戴 3.代表公司维护员工利益，而非代表 员工维护员工利益
1.和员工一起骂，表示同情 2.对员工偏颇保持沉默 3.当即明显表示抗议
一.民意代表 三.领主
作为下属的班组长 角色认知误区
二.同情者 四.错位
1.占山为王，忽略角色的多元性 2.将自己看成是下属的保护人 3.过分看重自己对下属的作用
提高经济绩效的最大机会 在于提高人们工作的效率。 班组能否健康运作归根结 底取决于班组长员工尽职尽 责、完成工作的能力。
2.班组长角色认知
班组长的五项基本作业
1.制定目标
目标是什 么？ 应该做些 什么？ 在每一领 域中的具体 指标是什么？ 告诉员工， 使目标得以 有效地实现
2.工作组织
班组建设与管理
四、
员工培育与教导
1.科学培训 2.员工培育原则 3.了解员工 4.有计划进行培育
一、我们面临的挑战
一、管理幅度难度增大
1.传统计划体 制：绝对服从、 被动执行、按 指令完成任务 是重点 现代企业：扁平化管理、 专业化管理，管理范围扩 大、程度复杂，班组面对 关系复杂
二、员工管理难度增大
人性化管理
尊重人性，让员工感动 允许出错，但要知错并 能改错 正负激励是最重要手段 最重要标志是奖罚得当
班组管理必须有刚后有柔，不能先柔后刚
2、不同状态的员工的管理
班组长的管理行为
高 支 持 行 为 关 系 行 为 低 低 工作行为 指导行为
当班组长与员工打交道时。员工会因为班组长所结合的行为而受到影响。 检验班组长是否优秀的最重要指标就是他如何以及何时运用这些行为。
•不指责 •聆听 •制订改进措施
工作沟通应该注意的问题
3、沟通与激励
（1）工作沟通
SMART原则
S-specific直接具体 M-motivate互动 A-action基于行动 R-reason分析原因 T-trust相互信任
KISS原则
简化、浅显 Keep It Short and Simple 将想法、观念转化为任何人都 能听懂的语言
1.由专业到管理
专业者与管理者的不同点比较
专业技术者
己能力
管理者
绩 效 以自己优秀表现来证明自 以团队整体表现来证明自己能力
焦 点 专注于自己的目标
责 任 负专业工作责任 时 间 可作稳定的时间规划 发 展 自我发展
要关心每个人的状况又要注意人 际互动
肩负工作任务及人际合作责任 常被打岔，必须弹性规划时间 一方面要教导部属能力 一方面要关心自我成长
1.由专业到管理
管理者的价值奉献：
直接价值奉献： ;
价值观奉献：
人才奉献： ;
;
2.班组长角色认知
班组长两项核心职能
建 立 团 队 权 衡 利 益 协调是管理的精要所在。班组长的任务是 创造出一个大于其各组成部分总和的真正的、 富有活力的整体，他把投入于其中的各项资 源，转化为较各项资源的总和更多的东西。
员工准备度
R3：有能力但缺乏 R2：缺乏能力但 有意愿或自信 中
R2 R1
意愿或感不安
高
R4 R3
低
中 R4：有能力有 意愿并自信
R1：缺乏能力、
没有意愿或不安
2、不同状态的员工的管理
高
高关系 低工作
高工作 高关系
提 供 支 持 行 为
关 系 行 为
S3
低关系 低工作 高工作 低关系
S2
S4
低
BEST法则
汉堡原则
3、沟通与激励
（2）与上级进行工作沟通
汇报工作说 请示工作说
结果
与上级进行工 作沟通的原则 回忆工作说
方案
总结工作说
感受
流程
3、沟通与激励
（3）性格沟通与激励
O 感性
和平型
优 柔 I
高度人际关系 低度过分自信
活泼型
高度人际关系 高度过分自信
完美型
力量型
率 直
D
低度人际关系 低度过分自信
如何让下属去工作： 计划、组织、控制、 协调 发挥影响力，凝 聚团队，激励员 工、指导员工， 有效沟通，处理 冲突，帮助员工 提升能力
管理者
变革者 领导者 绩效伙伴 教练
从员工角度出发，考虑员工挑战， 为员工制订绩效改进计划/提升绩效
在工作当中训练员工
2.班组长角色认知
班组长的不同角色定位3—作为同事
1.由专业到管理
管理者与一般员工的不同
管理者的工作，是通过他人并使他人和自己一起实现目标。
管理者并不不一定亲自从事具体工作，而是可以委托他人 去干，自己花大量时间和精力进行计划安排、组织领导和 检查控制。 管理者要对一般员工工作的好坏负最终责任。 管理者也可以参与工作，这样有利于与下属的沟通。 管理者如果把绝大多数时间和精力用来从事作业工作，将 不是一个称职的管理者。
无所谓 不负责任 得过且过 撞钟的和尚
大撒把型
劳动模范型
二、角色认知
1.由专业到管理 2.班组长角色认知
1.由专业到管理
专业(Professional) 有专精知识/技巧/心态 专注于任务之达成 靠自己完成工作 着重专业领域之深度 对自己负责 对事～专业技能 管理(Management) 有管理知识/技巧/心态 兼任务达成与人际关系 透过他人完成工作 着重深度与广度 对组织负责 人际管理/绩效管理
工作沟通的意义
– …
对员工 1、获取认可和鼓励 2、 认识到差距/不足
利用班组长的角度和经验，从更 高层面，更深的角度找到差距和 不足之处。
1.了解员工的真实想 法，获得员工的接纳和 认可 2. 帮助和教育员工
– …
3.倾诉 对班组长
3、沟通与激励
（1）工作沟通
沟通计划 相关准备 场所选定
适中的
高
2、不同状态的员工的管理
员工准备度
对工作结果起决定作用的是员工。尤其是他们对所执行的工作准备了
多少，即准备度。也就是员工在接受，负责并执行一项具体的工作或
活动时，所表现出的能力与意愿程度。
知识
知道如何做
经验
曾经做过
技能
正在执行
准备度 =
信心
能 做
能 力
意 愿
承诺
将会做
动机
想 做
2、不同状态的员工的管理
沟通实施
结果确认
班组长工作沟通的一般步骤
3、沟通与激励
（1）工作沟通
1.准备 不足 5.无改 进计划 2.角色
定位模
工作沟通 典型问题
糊
4.有心 理顾忌
3.沟通 不深入
3、沟通与激励
（1）工作沟通
“好事”的工作沟通 “坏事”的工作沟通 达成共识 形成计划
•真诚 •具体 •建设性
•描述而不判断
低度人际关系 高度过分自信
G 理性
3、沟通与激励
（3）性格沟通与激励
和平型
外向（表达感情）
活泼型 安全 心理需求 认可 尊重
语言表达丰富 热情 吹吹打打 过分自信
友善 有耐心 敏感 和风细雨 喜欢倾听
我是客户
3.参与你的工作是为了我的结果 2.我的标准要让你知道 1.不合格产品到此为止
我是服务商
1.您的满意是我的工作标准 2.您的要求是我进步的机会 3.感恩有你
作为同事的班 组长角色定位
我是合作伙伴
一条绳上的蚂蚱；利益与共，发展与共； 胜则举杯相庆，败则拼死相救
三、班组建设与管理
1.不同的管理方式及选择
5.心理脆弱 6.被动行事 7.归咎于外因 8.沟通恐惧症
一、我们面临的挑战
五种不恰当的管理类型
生产技术型
专长尖子 我行我素 不善协调 员工设备化 原则性强 缺乏创新 有官僚倾向 不真为结果负责 ……………
ห้องสมุดไป่ตู้
盲目执行型
哥们儿 义气型
人缘好 感情用事 哥们义气 无原则无定位
五种管 理类型
勤奋踏实 不做管理 自扫门前雪 领导能力不足