标准项目管理培训教程之项目管理知识体系指南第一部分项目治理框架 (4)第1章绪论 (4)1.1本指南的目的 (5)1.2什么是项目？ (6)1.3什么是项目治理 (9)1.4与其他治理学科的关系 (13)1.5与项目相关的工作 (13)第2章项目治理的环境 (15)2.1项目时期和项目生命周期 (16)2.2项目干系人 (20)2.3组织的阻碍 (22)2.4要紧的一样治理技能 (24)2.5社会经济的阻碍 (28)第3章项目治理的过程 (30)3.1项目过程 (31)3.2过程组 (31)3.3过程相互作用 (32)3.4过程相互作用的广泛性 (37)3.5项目治理过程图示 (38)第二部分项目治理知识领域 (38)第4章项目整体治理 (38)4.2项目打算实施 (46)4.3综合变更操纵 (48)第5章项目范畴治理 (51)5.1启动 (55)5.2范畴打算编制 (58)5.3范畴定义 (60)5.4范畴核实 (69)5.5范畴变更操纵 (70)第6章项目时刻治理 (72)6.1活动定义 (73)6.2活动排序 (76)6.3活动历时估算 (79)6.5进度打算操纵 (88)第7章项目成本治理 (90)7.1资源打算编制 (93)7.2成本估算 (94)7.3成本预算 (98)7.4成本操纵 (99)第8章项目质量治理 (102)8.1质量打算编制 (104)8.2质量保证 (108)第9章项目人力资源治理 (112)9.1组织的打算编制 (113)9.2人员猎取 (117)9.3班子组建 (119)第10章项目沟通治理 (121)10.1沟通打算编制 (122)10.2信息发送 (125)10.3绩效报告 (126)10.4治理首尾 (129)第11章项目风险治理 (131)11.1风险治理打算编制 (133)11.2风险意识 (135)11.4定量风险分析 (143)11.5风险应对打算编制 (145)11.6风险监督和操纵 (150)第12章项目采购治理 (153)12.1采购打算编制 (154)12.2询价打算编制 (158)12.3询价 (160)12.4供方选择 (161)12.5合同治理 (163)第一部分项目治理框架第1章．绪论第2章．项目治理的环境第3章．项目治理的过程第1章绪论项目治理知识体系（PMBOK）是描述项目治理专业知识总和的专业术语。

象法律、医药和会计等其他专业一样，项目治理知识体系依靠于应用和进展它的实际工作者和学者。

完整的项目治理知识体系不仅包括广泛应用的已被证实的传统体会和知识，而且也包括使用较有限的开创性的实践知识。

本章将定义和说明一些关键术语，并对本指南其余各章作一概述，包括以下几个要紧部分：1.1本指南的目的1.2什么是项目？1.3什么是项目治理？1.4与其他治理学科的关系1.5与项目有关的努力1.1本指南的目的项目治理是一门新兴的专业。

本指南的要紧目的在于定义和描述项目治理知识体系中那些已被普遍同意的子集。

所谓被普遍同意指的是所描述的知识和实践在过去的许多项目中已被应用过，它们的作用和价值已得到了广泛一致的认可。

但被普遍同意并不意味着所有这些知识和实践可被机械地套用在所有项目上。

关于给定的项目，项目治理班子对选择使用适用的知识和实践负责。

本指南的另一个目的是期望提供一个项目治理专业通用的词典，以便于对项目治理进行讨论。

项目治理是一门较年轻的学科，它本身有专门大的共性，但在术语称谓上却缺乏规范。

本指南将为那些对项目治理专业有爱好的人员提供一个差不多参考书，这些人员包括（但不限于）：●高级执行官●项目经理们的经理●项目经理和其他项目队伍成员●项目客户和其他项目干系人●其下属分配到项目队伍中的职能部门经理●传授项目治理和相关领域知识的教师●项目治理和相关领域的顾问和专家●开设项目治理知识学习课程的培训组织本文件可作为项目治理专业最差不多的参考资料，它既不可能是完美无缺的，也不可能是无所不包的。

附录E讨论了应用领域的扩展，而附录F则列出了有关项目治理的进一步信息的来源清单。

本指南也被项目治理学会（PMI）用来作为其专业进展打算的统一构架，这些专业进展打算包括：●项目治理专业人员（PMP）认证。

●项目治理教育课程的认可授权。

1.2什么是项目？各种组织都要开展工作。

工作通常包括日常运作（Operation）和项目（Project），因此他们可能会重叠，日常运作和项目具有专门多共同的特点，例如他们差不多上：●由人来实施的●受制于有限的资源●需要打算、实施和操纵项目通常是作为达到一个组织战略打算的手段进行实施的。

日常运作和项目的要紧区别在于：日常运作是连续不断的和重复的，而项目是一次性的和专门的。

基于这些特点，项目能够定义为——项目是为完成某一专门的产品或服务所做的一次性努力。

一次性是指项目有明确的开始时刻和明确的终止时刻。

专门是指项目所制造的产品或服务与所有的其它产品或服务相比较，在有些方面仍旧有明显的差别。

项目是在组织的所有层次上进行的，它可能仅涉及一个人，也可能涉及成千上万的人；完成一个项目所需要的时刻可能不到100小时，也可能超过1000万个小时；项目可能只涉及组织中的一个单独部门，但也可能以联营体和合伙的形式跨过多个组织。

项目经常是执行组织的经营战略中的重要组成部分。

项目的例子包括：●开发一种新产品或提供一种新服务。

●实现组织结构、工作人员和经营风格的一次改变。

●设计一种新型运输工具。

●开发或猎取一个新的信息系统或者改进原有信息系统。

●建筑一座建筑物或设施。

●在一个进展中国家为某个社区建筑一个水利系统。

●为政治机构开展一场竞选活动。

●实施一套新的商业程序或过程。

1.2.1一次性一次性是指项目有明确的开始时刻和明确的终止时刻。

当项目目标差不多实现，或因项目目标不能实现而项目被中止时，就意味着项目的终止。

一次性并不意味着项目历时短，许多项目都历时数年。

然而，在所有例子中，项目的历时总是有限的，项目不是一直连续进行的工作。

另外，项目所提供的产品或服务通常并不是一次性的。

项目可能常常会带来一些预期的和不可预期的社会、经济和环境阻碍，这些阻碍可能会比项目本身连续的时刻长得多。

大多数项目实施的目的是制造一个持久的结果。

例如，建筑民族纪念碑，确实是期望所制造的结果能够世代永存。

要达到一个战略目标，可能需要一系列的项目和/或一些并行的辅助项目。

项目的目标与日常运作的目标有全然区别。

一个项目的目标确实是要达到这一目标，从而终止这一项目。

而连续进行的一项非项目型运作一样是为了连续保持这一业务。

项目与非项目工作的最差不多的区别在于当确定的目标达到后，项目就会中止，而非项目工作通常会选定新的目标并连续进行。

项目的一次性还表现在这种努力的其他方面，例如：●市场机会通常差不多上短暂的——所有的项目都必须在有限的时刻内完成，以提供产品和服务。

●作为一支队伍，项目队伍专门少能够脱离项目而存在——项目由项目队伍实施，项目队伍因为实施项目这一专门的目的而组建。

项目一旦完成，项目队伍就会被解散，队伍成员会被重新分配。

1.2.2专门的产品、服务或结果项目要完成的某些工作是往常未曾做过的工作，因此它是专门的。

一个产品或服务即使其所属类别的范畴专门大，但它也是专门的。

例如，建筑的写字楼成千上万，但每一个写字楼差不多上专门的——不同的物主、不同的设计形式、不同的地理位置、不同的承包商等。

这当中也许存在重复的成分，但可不能改变整个项目结果的专门性，如：●一个开发新商业飞机的项目可能需要多个原型。

●将新的药品投放市场之前，需要上千剂药来进行临床试验。

●一个房地产进展项目可能包括上百个独立单元。

●一项开发项目（例如，水和卫生设施）可能在五个不同的地理位置实施。

1.2.3渐进明细渐进明细是综合了项目一次性和专门性的一种项目特点。

由于每个项目的产品是专门的，因此应该渐进地详细描述用以区分产品或服务的特点。

渐进意味着“这是一种连续不断的增长过程”；明细意味着“工作需要认真、详细；并要通盘考虑”[1]。

这些显著特点将在项目前期被粗略广泛地定义，随着项目队伍对产品的明白得更好和更完整，将作出更为精确和详尽的定义。

对产品特点的渐进明细应当与项目的范畴定义结合起来，专门是当项目以合同形式执行时。

当项目范畴（所要完成的工作）准确定义后，即使对产品特点的描述逐步细化，项目范畴也应保持不变。

产品范畴和项目范畴的关系将在第5章中作进一步讨论。

以下例子说明了在两个不同的应用领域中，渐进明细是如何进行的：例1．一个化学加工厂第一开始工艺设计以确定工艺特性。

这些特性被用来设计要紧的加工单元。

这些信息将作为工程设计的依据。

工程设计确定了详细的平面布置和加工单元及其辅助设备的机械特性。

据此可绘制设计图并进而设计装配图（施工轴侧图）。

在施工中，经批准可作必要的说明和修改，这种对产品产品特性的进一步详细描述将包含在设计图中。

在测试和移交时期，通常以最终运行调整的方式进一步详细阐述产品的特点。

例2．一个经济开发项目的产品最初能够定义为“提高社区X最低收入居民的生活质量”。

随着项目的进展，那个产品能够更确切地描述为“使社区X中500位低收入居民能够获得食品和水”。

假设水是第二重要的，一旦农业进展顺利进行就解决水的问题，在这种情形下，下一个时期的渐进明细可能集中在提高农业生产和市场营销能力。

1.3什么是项目治理项目治理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便达到项目要求。

项目治理通过应用下列过程得以完成：启动，打算，执行，操纵和收尾。

项目队伍治理项目工作，这些工作要紧包括：满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。

满足和超过项目干系人的需求和期望总是包含在之间寻求平稳：●下列各有矛盾的需求：范畴、时刻、成本、风险和质量●有不同要求和期望的项目干系人●已明确的要求项目治理的专门多过程在本质上是重复的，注意到这一点专门重要。

这部分缘故是，贯穿一个项目的整个生命周期都存在并有必要进行渐进明细。

也确实是说，你对你的项目明白得越多，你就能够越好地治理项目。

术语项目治理有时用于描述一种组织方式，用于治理连续进行的运作。

这种方法，更恰当地描述是按项目方式治理，把连续进行的运作的许多方面看作项目，以便应用项目治理的方法。

尽管对项目治理的明白得对一个正在按项目进行治理的组织来说是重要的，但对按照项目进行治理的方法的讨论已超出了本指南的范畴。

关于项目治理的知识能够以各种不同的方式加以组织。

本指南分为两部分共十二章，分别概述如下：1.3.1项目治理框架第一部分是项目治理框架，它提供了一个用于明白得项目治理的差不多结构。

第1章绪论：对关键术语进行了定义，并提供了对本文件其他部分的概要描述。

第2章项目治理的环境：描述了项目执行的环境。