关注：
◆问题的来源于现状与希望状态之间的差异。如果事 情的进展没有像他希望的那样，显然存在问题。 ◆某种压力：组织政策、截止期限、财务危机、上级 期望、服务对象（顾客）的抱怨、下属的抱怨、即 将来临的绩效评定。等---否则问题可能被延迟。 “学术造假”
◆管理者不太可能将某些事情作为问题—拥有的资源
决策理论与方法
内
容
◆含 义 ◆观 点 ◆问题与决策类型 ◆决策制定条件 ◆决策风格 ◆小 结
一.含义
含义：decision-making，管理人员针对需要解决 的管理问题，通过特定的过程作出选择---在两 个或更多的方案中做出选择。
管理人员？ 管理问题？ 特定的过程？
Step1:识别决策问题
Step2:确定决策标准
30
30 45
42
42 70
28
24 28
24
21 18
194
207 214
需要强调的一个观点
绝大多数决策都包含了管理者个人的判断。包括
Step2选择的标准， Step3给予每个标准的权重及Step5 对每个备选方案的评估。 因此，两个花同样的钱可能会选择两种完全不同的 方案。或即使同样的方案可能会给出不同的评价。
Step3:为决策标准分配权重
Decision-making process
Step4:开发备选方案 Step5:分析备选方案 Step6:选择备选方案
Step7:实施备选方案 Step8:评估决策结果
Step1:识别决策问题 决策制定过程开始于一个存在的问题。即开始于现 状与希望状态之间的差异。“购置一台笔记本电脑” 现实中： ◆问题的确定比较复杂 ◆问题的识别带有主观性
二.决策制定的三个基本观点
1.理性决策制定
一个完美理性的决策者是完全客观的和符合逻
辑性的，他会仔细的定义问题，会清晰的和具体的
规定目标。追求组织利益最大化，而不是他个人利 益最大化----选择可能实现目标最大的决策方案。
特点：
◆问题是清楚的和不模糊的
◆要达到的是单一的、清楚定义的目标
◆所有的备选方案和结果是已知的 ◆偏好是不变的、稳定的。 ◆不存在时间和成本约束 ◆最终选择将使回报最大化
具有命令性风格的人往往具有较低的模糊承受
力，他们在思考问题的方式上是理性的，他们讲 究效率和逻辑性。决策简洁快速，决策时只考虑 较少的信息和评估少数的方案，关注短期结果。
◆分析型风格（analytic style）
比命令型的决策者具有更大的模糊承受力，他
们在制定决策前试图得到更多决策信息和考察更
多的选择。分析型风格的决策者是以谨慎为特征 的。
方案
联想430A-TSI 方正S370
价格
6 8
品牌
10 7
配置
8 7
外观
10 7
售后服务
10 7
戴尔灵越15
神舟HP680 惠普ProBook4710S
10
7 9
6
6 6
6
6 6
7
7 6
7
8 7
东芝Portégé M900
5
9
10
7
6
根据标准和权重对每一方案进行评价 标准评分值×标准权重（综合标准平分值和标准权重）
Step8:评估决策结果 评估决策结果： 问题是否得到了解决问题？是否达到期望的结果？
问题仍然存在，需认真就下列问题进行评估
◆方案实施得不好？
可能需要重新回到决策的某个步骤，甚至需重新整个 决策过程。
组织中的每一个人都要制定决策，但决策更是管 理者的重要职责。管理者所做的每一件事都包含者着 决策，但并不意味者决策总是复杂的，许多决策是程 序化的。----西蒙 如：每一天都你需要决定什么时候吃晚饭的问题。
注意：无须评价方案，仅须列出即可。 本例管理者列出6种笔记本型号作为备选方案 方案1：联想Y430A-TSI 方案2：方正S370 方案3：戴尔灵越15 方案4：神舟HP680 方案5：惠普ProBook4710S 方案6：东芝Porté géM900
Step5:分析备选方案 认真分析每一个备选方案，对每一方案的评价是将其与 决策标准进行比较。
当管理者面临Poorly-structured problems或新出现的问
题时，是没有事先准备好的解决方法可循的。需建立一 个复杂的决策过程----Non-programmed decision。
结构不良 非程序化决策 问 题 类 型 程序化决策
顶层
组 织 层 次
结构良好
底层
图 问题类型、决策类型和组织层次
1.问题类型
◆结构完好问题 （Well-structured problems） ◆结构不良问题 （Poorly-structured problems）
◆Well-structured problems：
经常或重复发生的问题，与问题相关的信息是易 确定和完整的，决策者的目标清楚。 如：学校处理一名留级学生 处理一名旷工者 服务员把饮料溅到顾客身上 出差报销等
Step6:选择备选方案 仅须选择Step5中得分最高的方案
Step7:实施备选方案 实施备择方案：实施（implementation）包含了将决策 传送给有关的人员和部门，并要求对实施结果做出承诺。
关注：
员工参与决策的制定过程，那么他们更可能热情地支持 决策的执行，并取得成果，相比那些仅仅是被告知要怎么 做的员工来说，后者的热情将小得多。
Step2:确定决策标准 管理者必须决定什么与制定决策有关---“标准”。
“购置一台笔记本电脑”
价格、品牌、配置、外观（尺寸）、售后服务
无论决策标准是否被清楚地陈述，每一个决策者
都会有某些标准指导他的决策。 注意：什么作为标准和什么不作为标准同样重要。
Step3:为决策标准分配权重 确定的标准并非等同重要，为了在决策中恰当地考虑他们
指一系列相互关联的顺序步骤，管理者遵循这
些步骤对结构良好的问题作出响应。 如：出差报销 一份服务对象的投诉
◇规则（rule）
一种清晰的陈述。告诉管理者他应该做什么， 不应该做什么。 如：采购（5万元以上必须获得三种价格投标。） 关于迟到和缺勤的规则
◇政策（policy）
为管理者提供了沿着特定的方向考虑问题。与规则
备选方案 联想430A-TSI 方正S370 戴尔灵越15 价格 60 80 100 品牌 50 35 30 配置 56 49 42 外观 40 28 28 售后服务 合计 30 21 21 236 213 221
神舟HP680
惠普ProBook4710S 东芝Portégé M900
70
90 50
◆programmed decision
决策可以程序化到重复和例行的程度，并在某种程
度上存在解决问题的确定方法（很大程度上依赖以前的 解决方法）。管理者面临Well-structured problems时， 不必陷入困境，费尽心机去建立一个复杂的决策过程。 ◇程 序 ◇规 则 ◇政 策
◇程序（procedure）
四.决策制定条件
管理者在制定决策时可能面临三种条件 ◆确定性
◆风险性
◆不确定性
◆确定性（certainty）
理想的情况。因为每一种方案的结果是已知的，
在这种情况下管理者可以制定出精确的决策。 如：银行储蓄
◆风险性 （Risk）
一般情况。在这种条件下决策者能够估计出每一
种备选方案的可能性或结果---信息。 如：某科室增加20张床位 引进一名医生
◆ Poorly-structured problems：
新的不同寻常的、有关问题的信息是含糊的或不 完整的问题。
如：是否开展一新服务项目
一种新服务项目的营销策略 是否重点建设一新科室。等
2.决策类型
◆程序化决策 （programmed decision）
◆非程序化决策 （non-programmed decision）
◆不确定性（uncertainty）
不能确定结果，或无法估计---不确定性情况。决 策方案的选择受到决策者能够获得的有限的信息影 响。
如：公立医院改革
拟开展一项新手术
五.决策风格
高 模 糊 承 受 力 分析型 概念型
命令型
行为型
低
理性
思维方式 直觉
◆命令型风格（directive style）
2.有限理性决策制定
管理者不可能分析所有决策方案的所有信息，因
此他们只是制定满意（satisfied）的、而不是使目
标最大化的决策。
决策步骤
理性决策
有限理性决策
Step1
Step2 Step3 Step4 Step5 Step6
◆确定一个重要的、相关的组织 ◆确定一个反映管理者利益背景 问题 的、可见的问题 ◆确定所有标准 ◆确定有限的一套标准 ◆依据标准对组织的重要性确定 ◆决策者自身的利益强烈影响确 权重（排序） 定权重（排序） ◆制定广泛的各种方案 ◆制定有限的一系列方案
直觉是什么？
◆基于管理者过去的经验制定决策 ◆基于管理者感觉或情绪制定决策 ◆基于管理者价值观或文化制定决策 ◆基于管理者潜意识信息帮助其制定决策 ◆基于管理者技能、知识和训练制定决策
三.问题和决策类型
管理者在履行职责时将会遇到各种类型的
问题，管理者采用何种类型的决策取决于他
所面临的问题的性质。
◆依据决策标准和重要性评价所 ◆从希望的方案出发，依据决策 有方案 标准一次一个评价方案
◆最佳方案 ◆满意方案 ◆利益的决策将会影响决策的接 受和执行
Step7
Step8
◆组织成员将会接受此方案
◆依据最初的问题客观评价决策 ◆只有消除评价者的个人利益评 成果 价结果才能客观