公路养护管理系统项目团队管理引言如果在 IT 项目实施中选出最难解决的几个问题，那么管理问题一定名列前茅。

在管理问题中，团队管理又是其中的难点。

一个项目管理的好坏，很大程度就体现在团队的建设和管理上。

团队管理涉及到管理学、心理学和哲学等诸多方面内容，具体实施起来还容易产生许多误区，因此，对项目主管的综合素质要求颇高。

笔者进入项目管理领域的时间尚短，最近读了一些书籍，结合自己的一些经验，汇成一些心得体会，愿与朋友们共同提高。

一、什么是团队管理？团队是由员工和管理层组成的一个利益共同体。

团队成员拥有互补的知识和技能，他们协同工作，解决问题，实现共同的目标。

举个简单的例子：如果有一车沙从大厦顶上倒下来，对地面的冲击是不太大的，如果把一整车已凝固成整块的混凝土从大厦上倒下来，其结果就大不一样。

团队管理就是把一车散沙变成已凝固成整块的混凝土，将一个个独立团队成员变成一个坚强有力的团体，从而能够顺利完成项目的既定目标。

沙土需要搭配石头、钢筋和水泥等才能形成混凝土，在团队建设中同样如此。

每个成员的知识结构、技术技能、工作经验和年龄性别按比例的配置，达到合理的互补，决定了这个团队的基本要素。

有了沙土等基本要素，是否就一定是混凝土呢？没有水，没有搅拌，就还不行。

混凝土中的水就是一种良好的团队氛围，团结信任积极向上的工作气氛。

具备了这种气氛，意味着项目成功了一半。

项目主管在团队管理中相当于搅拌机的作用，组织会议、讨论、学习、攻关和休闲等活动，与成员之间形成良好的沟通，最终能形成明智的决策。

二、建立团队职责和角色不清楚往往是造成软件项目团队管理混乱的一个重要原因，一个好的软件团队必须根据团队规模的不同和项目本身的特点对项目成员的角色和岗位进行明确的划分，这样团队中的每个成员才可能有清晰的责任和目标。

团队建设有四个因素，分别是：管理因素：是“方向”。

管理不善，则团队会迷失方向；技术因素：是“根本”。

没有技术实力，则有想法都不能实现；人力因素：是“基础”。

没有合适的人员共同参与，则工作无法顺利开展；体系因素：是“保障”。

没有有效的体系执行，很难保证工作的效率和质量。

根据几种因素，我们设计了几种方案：人员项目管理用户需求软件需求架构设计开发测试维护配置管理<5 方案 1 负责人P P P P P P项目开发P P P P P 方案 2 项目负责P P P P P 开发负责P P P P P P P设计开发P P P P P 5-12 方案 3 项目经理P P设计负责P P P P设计开发P P P P P测试P P P>12方案4 项目经理P P需求P P P架构P P P设计开发P P P测试P P P配置P 软件开发不管采用哪种生命周期模型和开发方法论，整个过程都会包含需求，设计，开发，测试，配置管理等各项活动。

而这些活动会对应到项目中的不同角色，项目中进行岗位划分后每个岗位成员可以兼职多个角色。

形成相关的角色岗位矩阵。

方案一 : 项目负责人总览全局-> 对于小作坊的软件开发团队，可以由一个项目负责人总览全局。

项目负责人承担从用户需求软件需求 -> 总体设计的所有工作。

同时还需要做到整个团队进度规划，质量保证，配置管理和沟通协调等相关工作。

所以小型项目团队对项目负责人的业务，技术和沟通管理等技能都要求较高，项目负责人是项目中的总体方案确认者和架构师。

项目负责人能力和技能往往决定了整个软件项目的成败。

我们这里指的小型团队并不是只一个人单打独斗的项目，所以项目负责人最好不要介入到模块设计和编码活动中，而是应该把重点放在进度的控制和质量的保证上面。

由于项目负责人一般有较强的技术能力，所以项目负责人可以承担项目中要使用的一些新技术的研究，项目中一些疑难问题的解决等相关工作。

项目负责人还应该有计划的设计开发人员的代码进行 Review，对发现的规范性，性能，复用差等问题跟项目成员确认，并写入到项目开发规范中。

方案二 : 项目负责人和开发负责人分离在这种方案下项目负责人和开发负责人在软件需求和架构上的工作是重叠的。

这两个岗位的人员共同来确认项目的总体方案和架构。

项目负责人的重点在项目管理和与客户交流沟通上，只有确认清楚第一手的用户需求，才能开发出用户满意度高的软件。

对于很多小型项目往往是用户需求都没有搞清楚就开工，项目成员完全凭借着自己的感觉在做系统，过程中又不注意与用户及时反馈和迭代，导致开发出完全不能使用的系统；开发负责人的重点是对整个开发过程负责，包括对项目经理确认的进度目标进行任务的进一步分解，安排后续的增量和迭代计划。

方案二的重点是第一次解放项目经理，架构的核心移动到了开发负责人，而项目经理仅仅是参与讨论和评审。

而单独剥离出开发负责人后，可以更好的对开发过程进行跟踪和协调，开发负责人重点放在项目内部，而避免过多去和外部干系人沟通和协调。

方案三 : 测试的专职化对于项目团队发展到 5-10 的时候，项目中的测试工作必须专职化的由测试人员来完成。

一般测试人员的配置比例为 4-6 个开发人员需要配置一名专职化的测试人员。

测试人员站在第三方和模拟使用者角度来进行系统的测试，可以更好的发现系统的BUG和相关问题，有效的保证系统的质量。

方案三中项目经理工作进一步清晰，项目经理不在承担软件需求和架构的相关工作。

而重点放在项目内外的沟通协调和整个项目进度计划的安排上。

这个时候项目中的设计负责人对整个系统的总体设计方案和架构负责，而且设计负责人也将不在参与具体的功能模块的设计和开发工作。

设计负责人的重点转化到的软件需求的开发和总体设计上面( 如涉及到RUP 中的用例建模，用例分析，架构设计，组件接口复用 ) 。

方案四 : 项目经理和需求角色分离当项目团队的规模发展到12-20 人的时候，项目团队基本上可以算做中小型的项目团队。

这个时候项目经理完全专职化做项目管理的工作。

包括项目进度计划制定，项目跟踪监控，风险分析和控制，项目度量分析和决策等相关内容。

对于需求活动设置专门的需求工程师岗位来完成需求的开发。

同时项目中设置专门的架构设计人员，架构设计人员不再负责需求的开发工作，而重点在于系统总体设计方案的确定，系统的4+1 视图的分析，同时架构人员要考虑整个系统的集成方案的确定和具体功能单元和模块的集成。

由于项目规模的扩大，项目的配置项更加复杂，项目也需要同时起开发，测试，集成和BugFix 等多个分支。

因此需要设置专门的配置管理员来进行项目的配置管理。

对于项目同时需要开发新版本，又需要对已经发布的维护版本进行功能改进的时候，项目中要考虑设置专门的维护人员。

由维护人员来完成项目小功能的改进和 BUG的修复。

这样新版本设计开发人员可以更专注的进行新功能的开发。

角色参考值 1 参考值 2业务建模 1 1．5需求 3 3分析设计 5 4．5实现 5 5测试 2 2部署 1 1配置和变更管理 1 1项目管理1．5 1．5环境0．5 0．5公路养护管理系统预计人员在 7 人左右，因此根据上述几种方案，取第三种方案，开发后期可以根据人员变动及项目的进程进行变更管理。

如何选人营造高效的项目团队，从选人开始。

首先，需要根据项目的实际需求进行选择，选的人应是项目建设过程中所需要的；其次，要多了解一下项目成员候选人的基本情况，如性格特点、个人爱好等，以便能在以后的合作过程中采用合适的方式与其进行沟通和交流；最后，需要开一个团队成员沟通会，讨论并确定该团队的目标、项目建设思路等。

在人员选择上，需要注意如下两个问题：1、明不适合目需要的人（包括个性特点、能力特点等）尽量不要用；2、那些的目、目建思路等不同的人最好也不要加入。

（2）不同期建的方法成立期：多沟通、交流会，大家尽快彼此熟悉并入“合作”的工作状；期：加沟通和交流，澄清一些言或解，解决成之互相猜忌和不信任等；定期和高期：用和完善激励制度、行建活，不断激成的士气，工作效率定或不断提高；解散（期）：安人心，成不至于因即将离开而恐惧、失落。

三、制定良好的章制度小目管事，大主管管人。

在目模小的候，目理既要是技家，善于解决各种各的技，要通帮的方式人管人；在目模大的候，目主管必通立矩、建准来制度管人。

所将手下无弱兵，没有不合格的兵，只有不合格的元。

一个的管理者首先是一个章制度的制定者。

章制度也包含很多面：律条例、条例、条例、保密条例和制度等。

好的章制度可能体在，行者能感到章制度的存在，但并不得章制度会是一种束。

行章制度有一些考究，得网上流行一个破窗理：如果有人打破了一个建筑物的窗玻璃，而扇窗又得不到及的修理，人就可能受到某些暗示性的容去打更多的窗玻璃。

久而久之，些破窗就会人造成一种无序的感。

个理明，于背章制度的行，及制止，否期下来，在种公众麻木不仁的氛中，一些不良气、行就会滋生、蔓延且繁荣。

目理然是章制度的制定者或者督者，但是更成遵守章制度的表率。

如果目理自身都以遵守，如何要求成做到？目理的行范（1）原1、“以身作”。

“己身正”，才可能“不令而行”；2、尽可能成多参与决策。

因，惟有参与，才有同；3、多利用“ 家”和“声誉”，少利用“ 位”、“ ”、“ 戒”和“参照”。

因个人魅力的散，力量是最大的、也是最恒久的。

（2）建中目理有的行范1、建立共同的愿景（注意愿景是的，可以的，而不能是遥不可及的）；2、建立“ 分明、多多得”的效考核制度，大家都有“盼”；3、予成“兄弟般”的关，多他着想；4、当成遇到困、或挫折，及出并予其帮助或鼓励；5、在上面前，勇于成承担任；6、⋯⋯。

中的每一名成都很重要；一个人不可能完美，但可以。

作成，需要尊重彼此之的差异；学会通合作弥自身的不足。

四、建立明确共同的目先个故事：一条狗将兔子赶出了，一直追赶他，追了很久仍没有抓到。

一牧羊人看到此种情景停下来，笑狗：“你两个之小的反而跑的快很多。

” 狗回答：“你不知道我两个跑是完全不同的！我了一餐而跑，而他却了性命而跑呀。

”个寓言揭示了：兔子与狗做一的事情，都拼命的跑步，然而，他的目是不一致的，其目不一致，致其力也会不一。

在管理中，不同角色的成的目是不一致的。

目主管直接面向客户，需要按照承诺，报质保量地按时完成项目目标。

项目成员可能是打工者心态，我干一天你要支付我一天的工资，加班要给奖金，当然干项目能学到新知识新技能就更好。

团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对项目的目标和期望值，会有很大的区别，这是一点也不奇怪的事情。

好的项目主管善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。

劲往一处使，使得团队的努力形成合力。

当然，在具体实施上可能会遇到一些问题。

比如说员工持股问题，本来是把员工的利益与公司的利益捆绑在一起的问题，但是操作起来就可能会走样。

A 为一高科技企业的研发经理，他所在的公司实行员工持股制度，他说：中国搞员工持股根本就没有吸引力，上不了市，我们手中的股票和垃圾没有区别，老板搞员工持股，还是网不住这些骨干员工的。