行动与检查
如何避免救火 管理者的目的：识别隐患 + 消除隐患
关键点二：有效检查 有效检查 —— 检查工作的四项原则
检查工作的四项原则
行动与检查
标准原则 及时原则 反馈原则 调整原则
以标准作为检查工作的依据 根据工作安排及时实施检查 把检查和评估的结果反馈给员工 帮助员工改正、优化或者完善工作
检查工作的方法
重要程度
重要不紧急
重要紧急时间 管理紧急程度不重要不紧急
紧急不重要
行动与检查
有效的行动步骤
时间管理
帕累托原则：
经济含义：80%的财富掌握在20%人手中 组织管理：80%的业绩来自于20%的产品和服务 时间管理：80%的成果来自于20%的时间和努力， 80%的时间只生产20%的贡献
行动与检查
有效的行动步骤
行动与检查
时间管理MINT问卷
9、在上个月里，你是否忘记一些重要的约会？ 10、你时常把工作拖到最后一分钟，然后很努力地去做完它们？ 11、你觉得找借口推延你不喜欢做的事容易吗？ 12、你总是感到需要做一些事情而保持繁忙吗？ 13、当你长休了一段时间，你是否有内疚感？ 14、你常无暇阅读与工作有关的书籍？ 15、你是否太忙于解决一些琐碎的事而没有去做与公司目标一致的大事? 16、你是否有沉醉于过去的成功或失败之中而没有着眼于未来?
——美国贝尔公司前总裁 查理 • 波西
委派与授权
管理者对员工的态度
把员工当作 人 来看
管理
不是 改变 人 是让人 发挥生产力
委派与授权
正确的委派
用人之长 —— 某些事项（技能、才干、知识）上强于别人 因人而异 —— 针对不同的工作能力、准备度、意愿
对管理者的提醒：识人之长、容人之短、耐心尝试
委派与授权
——《执行》作者 拉里 • 博西
行动与检查
时间管理MINT问卷
下面用最简单的办法测试你是否能掌握时间，你只要回答“Yes”Or “No” 1、你通常工作很长时间吗？ 2、你通常把工作带回家吗？ 3、你感到很少花时间去做你想做的事吗？ 4、如果你没有完成你所希望做的工作，你是否有内疚感？ 5、即使没有出现严重问题或危机，你也经常感到工作有很多压力？ 6、你的案头有许多并不重要但长时间未处理的文件？ 7、你时常在做重要工作时被打断吗？ 8、你在办公室用餐吗？
为什么不愿制定计划
制定计划
计划过程过于复杂
计划缺乏灵活性
制定计划浪费时间和精力
制定计划的好处
明确目标和工作方向 合理安排和协调人力资源 降低可能遇到的不确定性 增强团队的工作效能和士气
制定计划
制定计划的七大要素
目 标 要什么成果 分 解 做哪些工作 资 源 如何配置 程 序 工作如何衔接 风 险 不确定因素及预案 沟 通 相关人员协作保持一致 更 新 需要随变化调整吗
如果一件事不做，效果会怎样？ ——如果你的答案是不做也没关系，这种事情就尽可能不要做。
一件事今天不做明天做，效果会不会一样？ ——如果效果不一样说明是紧急的，反之不具备紧急性。
有效的行动步骤
重要性
重要与不重要 ——对实现目标的贡献大小？
紧急性
紧急与非紧急 ——事情的紧迫程度如何？
行动与检查
确定行动优先顺序的因素
总结你的时间控制
13-16 “yes” 救命！你在时间管理上需改进 9-12 “yes” 当心！你需要重新审神你的时间行动指南 5-8 “yes” 可心！方向正确，但需要提高冲劲 0-4 “yes” 恭喜！坚持并保留你的方法
行动与检查
讨论
行动与检查
“救火”是什么原因引起的？
行动与检查
如何避免救火 管理者的目的：识别隐患 + 消除隐患
制定计划的七个要素——沟通
怎样 向有关人员沟通计划？ 沟通计划的好处： 1、员工参与的过程 2、激发员工的行动
制定计划
行动与检查
第二单元 行动与检查
学习重点：
有效的行动步骤 避免工作中频繁地“救火” 检查工作的基本原则
行动与检查
行动与检查
缺失的一环：从目标到结果
当公司没有兑现自己承诺的时候，人们通常会把责任都归咎于CEO 的战略错误。但在大多数情况下，战略本身并不是原因。战略之所 以失败，其原因在于它们没有得到很好的执行。
关键点一：坚持“在规” 确保“行动”—— 按照有效的行动步骤
有效的行动步骤
行动与检查
任务清单
把每天要做的工 作写下来，形成 任务清单。
任务分类
确定每一项任务 的轻重缓急，进 行分类。
优先次序
按照优先次序， 做完一件，再做 另一件。
重新调整
每天根据情况进 行重新调整。
有效的行动步骤
行动与检查
确定行动优先顺序的因素
时间管理
重要不紧急
M1
M4
不重要不 紧急
重要紧急
M2
M3
紧急不重 要
M1：防患未然、改进产能、建立人际关系、发掘
新机会、规划、休闲
M2：危机、急迫的问题
M3：不速之客、某些电话、某些信件与报告、某
些会议、必要而不重要的问题、受欢迎的活动
M4：繁琐的工作、某些信件、某些电话、浪费时
间之事、有趣的活动
多投资在M1，尽量避免扩大M2，尽量 减少M3，尽量避免M4
行动与检查
阶段会议 现场观察 书面报告 一对一
根据工作安排进行阶段性的检查会议 在工作现场进行检查和评估 要求员工撰写书面报告 与员工进行一对一沟通
检查工作的动机
检查 不是 纠察（员工） 检查 是 控制（工作） 管理者要做：衡量 沟通 帮助 鼓励
行动与检查
行动与检查
如何避免救火 管理者的目的：识别隐患 + 消除隐患
别让猴子跳回你的背上！
管理者应该自律，拒绝“熟悉”的诱惑，坚持 让下属自己解决问 题，不给答案。
委派与授权
授权不是授责
经营者无论在什么场合都要意识到由自己负最重的责任，有了这样的 思路，当把工作交给他们做以后，应当是经常惦记着工作的进展情况，有 了问题，就应给他提出适当的意见，指示他如何做；当然，既然把工作交 给他人做了，就不应过多插嘴。但是如果工作要出轨了，那就应该明确地 提醒他。
——松下幸之助
授权的要诀
委派与授权
问题不是要不要授权，问题是如何在 正确 的 事情 上对正确 的 人 进行 正确 的 授权。
授权的程度
委派与授权
斩而不奏
先斩后奏
先奏后斩
听斩
听旨
授权程度从高到低
授权的七大原则
权责相符 层次
适当协助 注意节奏 避逆授权 不是弃权 不是卸责
避免下级有责无权 避免越级授权 避免放任自流 避免授权速度太快 避免代替下属工作
避免授权中控制不当 避免把责任推给下属
委派与授权
避免“逆授权”
委派与授权
七项基本管理技能
Seven Management Skills
讲师：李滔 2014年7月
培训须知
空杯心态 – 吸收知识 准时参与 – 上课准时到达培训教室 手机静音 – 勿打扰课堂 听从安排 – 听从讲师的安排 遇事请假 – 有重要事情先请假
上午 开篇 第一单元 制定计划 第二单元 行动与检查 第三单元 委派与授权
制定计划
制定计划的七个要素——目标
要达到什么样的预期结果 目标=愿望？ 目标=想法？ 制定目标的SMART原则 将目标写在书面文件上
制定计划
制定计划
制定计划的七个要素——目标（SMART原则）
Specific Measurable Achievable Relevant Time-based
具体的 可以评估的 可以实现的 目标之间的联系 有时间期限的
关键点三：必须分析判断 管理者的贡献来自于他们的判断力和分析力
分析与判断的方法
行动与检查
A 虚拟回转法 如果……会怎么样？ B 五个为什么 连续问5个为什么
如何避免救火
提前做好 周密计划
按时检查 防微杜渐
行动与检查
深入分析 问题本质
将意外转 化为例行
计划与行动的完整周期
计划阶段
分析问题 制定计划
而6个月之前他做部门主管的时候，一切都还很顺利。自从他得到提升后， A经理越来越感到这份工作带给他的压力越来越大。部门内的员工相继提出调 职，他也无力挽留，部门的工作效率也明显下降，对于他的领导T总经理给出 的提前制定工作计划的建议，认为是在浪费时间。
他觉得这跟做不做计划没关系，主要是工作出现了问题。
管理者的管理业绩和管理质量决定组织的成败。
开篇
开篇
什么是 管理技能
定义 既有效率又有效果地完成管理工作的一系列行为、技巧和能力。
基本类型 —— 技术（专业）技能 —— 人际技能 —— 概念技能
五项基本工作
制定
目标
培养 人才
管理者
组织 工作
衡量
沟通 激励
开篇
制定计划
第一单元 制定计划
学习重点： 制定计划的作用 如何设定目标 制定计划的七大要素
改进阶段
改进计划 推进创新
行动与检查
执行阶段
建立对策 具体实施
检查阶段
确定结果 检查评估
委派与授权
第三单元 委派与授权
学习重点：
管理者为什么需要授权 如何进行授权 有效授权的七大原则
委派与授权
委派与授权
管理者坦言：
在我从事管理工作的早期，曾经得到一个教训是：“不要想一个人 独撑大局，要仔细挑选人才，雇用人才，然后授权给他们去负责料理， 让他们独立作业，并为自己的行动表现负责。”我发现帮助我的部属成 功，便是帮助整个公司成功，当然更是我自己个人的最大成就。
开篇