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特征一 与高层一致
• 2.部门目标与高层目标的错位 • 在实际工作中，各层的目标往往发生错位、脱节，造
成的后果是公司的总体目标向下得不到准确的分解， 到销售代表这一级已经严重扭曲变形。 • 为了使每一个层级的目标有意义，各层级的目标必须 与整体目标保持一致，否则会出现目标偏离、错位的 问题。
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例：由于过去几年利润的下降。 公司近期总目标是：增加公司的短期利润。
例：虽然营销副总计划主推产品Ａ，但销售总监却认为推广产品 Ａ有一定的难度，相比产品B既容易操作，又保证了利润。销售 总监倾向于项目B。所以，近期一直在督促产品B的销售。区域 经理则认为，产品C容易回款，奖金好拿，容易调动销售代表积 极性。区域经理的目标是主推产品C。
目标的确定要符合SMART原则：
❖S——明确具体的(Specific) ❖M——可衡量的(Measurable) ❖A——可接受的(Acceptable) ❖R——现实可行的(Realistic) ❖T——有时间限制的(Timetable)
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•特征二：目标应当符合SMART原则
S——明确具体的(Specific) 目标必须是明确的、具体的。所谓具体就是与任职人的工
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❖目标的性质
1.目标的层次性和系统性
见目标的 层次图
2.目标的网络性 3.目标的多样性
见目标 网络图
目标的内容应该是多方面的 ，包括利润的、社会责任的 、员工保障的，但要突出重 点，分清轻重缓急
4.可考核性 5.可接受性
途径是将目标量化。目标定量化往 往也会损失组织运行的一些效率， 但是对组织活动的控制、成员的奖 惩会带来很多方便。
目标状态 没有目标 目标模糊 有清晰但比较短期的目标 有清晰且长期的目标
成就状态 社会最底层 社会中下层 社会中上层 顶尖成功人士
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人对目标的期望强度
1、如果期望强度为0，那么它相应的表现特征就有两种情况， 一种是真的不想要；另一种是找借口，但真实原因是不敢想， 不知为什么要，害怕付出和失败，害怕做不到别人会笑话。 我们将此定义为不想要，当然他的结果是得不到！
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最后的结果是大大偏离了公司的总目标。
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因此，制定部门目标时，一定要与公司的发展目标保 持一致，要做到这一点，就需要中层经理人员准确地把握 公司目标，同时，注意与其它相关部门保持有效地接触， 协同一致，将整个公司看成一个共同前进的团队——团队 的精神不仅局限于部门之中有限的成员之间。
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•特征二：目标应当符合SMART原则
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特征一 与高层一致
例：某公司营销组织的目标系列是：
在以上目标中，下
级的每一项工作目标都
来自上一层工作目标的
分解，下一层工作目标
必须严格与上一层工作
目标保持一致。
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特征一 与高层一致
• 1.提示 • 据一项国际调查，在公司中，30%的工作与实现公司
目标没有任何关系。工作中40%的内部问题和大家对 于目标有不同的理解有关。对于中国企业来说，相当 一部分“内耗”是因为相互抱有不同的目标，或者说 是由目标的冲突引起的。
6、期望强度为100%，其表现特征不惜一切代价，不达目的誓不休， 没有任何退路可言，对于他们来说，达不成目的的后果很严重， 达不成比死还可怕。这一种的定义是一定要，所以他们一定有办 法得到！
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一、目标的概念、作用和性质
目标： 组织和个人在一个时期内通过
努力而期望获得的成果。
目标的作用： 支配组织活动作用 指导计划编制作用 激励人员士气作用
企
已核 准的 产品 设想
包装 设计 规划
销售 规划
广告 实施 规划
产品 业 的商 目
品化
标
网
广告
络
与推 销规
体
划
系
市场 调查 规划
招聘推 销员 规划
推销员 培训 规划
开展 销售 规划
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二、好目标的特征
好目标的特征 • 特征一：与高层目标一致 • 特征二：目标应当符合SMART原则 • 特征三：具有挑战性
基层 管理 人员
组织的宗旨 和使命
战略目标 Goal
多个具体目标（职能） Objectives
（分公司）部门目标
组织成员个人的目标
目 标 的 层 次 体 系
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某厂2009年的目标体系图（部分）
建成亚洲一流的 传动装置研制销
售中心分目标
总体目标
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产品研究 规划
生产工程 规划
制造 规划
分配和 仓库储 存规划
目标管理法(MBO)
目标的概念、作用和性质 制定目标SMART原则 目标管理的实质和特点 目标管理的过程及实施注意事项 重点
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目标的意义
今天的生活状态不 由今天所决定它是我们 过去生活目标的结果！
成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解。 ----美国潜能大师：伯恩•崔
西
所占比例 27% 60% 10% 3%
2、期望强度为20%-30%，表现特征是空想，整天做白日梦， 光说不做，不愿付出，不知从何开始，连自己都不敢相信会 变为事实。将这一类定义为瞎想，其结果是过不了几天就会 忘记自己曾经这样想过。
3、期望强度为50%，表现为有最好，没有也罢，努力争取一 段时间之后便会放弃，凡事3分钟热度，碰到困难就退缩，这 一类定义为想要，但十有八九不成功！
3
人对目标的期望强度
4、期望强度为70%-80%，确实是他真正的目标，但似乎决心不够, 尤其是改变自己的决心不够，等待机遇，靠运气成功，即使得不 到也会转为安慰自己：曾经努力过，也算对得起自己，马上再换 另一个目标。这一类定义为很想要，有可能成功，因为运气而成 功，也因为运气而失败！
5、期望强度为99%，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时 刻不能排除万难，坚持到底，直到成功；对他而言，也许付出 100%的努力比达不到目标更为痛苦，其实第99步放弃与此时的 100%之间的差别不是1%而是100%！
6.富有挑战性
把目标管理过程中，目标的设置、目
标实施情况不断地反馈给目标设置和
7. 伴随信息反馈性 实施的参与者，让人员时时知道组织
对自己的要求和自己的贡献情况。
8.动态性
目标的确定要随着环境的变化而调整，但不
能变动太频繁，否则不仅表示目标确定不够
慎重，而且会导致员工无所适从。
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高层管理人员
中层管 理人员
作职责或部门的职能相对应；所谓准确就是目标的工作量、达 成日期、责任人、资源等都是一定的，可以明确的。