设定目标
大目 标 小目 标 更小 目标 即时 目标
即时目标 更小目标 小目标
实现目标
大目标
与高层目标一致
部门目标与高层目标的错位
− 在实际工作中，各层的目标往往发生错位、脱节，造成的后果是公司 的总体目标向下得不到准确的分解，到最后一级已经严重扭曲变形。 − 为了使每一个层级的目标有意义，各层级的目标必须与整体目标保持 一致，否则会出现目标偏离、错位的问题。
目标管理 八字方针
授权、沟通、以人为本
授权：将目标设定与评价、奖罚权交给各级管理者，实 现权责利对等，一级对一级进行管理，上级领导不可越 俎代庖；
沟通：存在于目标设定、实施辅导、评价及结果应用的
整个环节。只有充分的沟通，才能保证目标设定充分合
理。
以人为本：关心员工，帮助员工成长。
目标管理 四种属性
应运而生 由管理专家德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理实践》 中最先提出。
现代管理学大师——德鲁克
有效的管理者并非为工作 而工作，而是为成果而工 作。他们首先就问：“期 望于我的是什么？”企业 的目的和任务必须转化为 目标。如果一个领域没有 特定的目标，则这个领域 必然会被忽视。
不能排除万难，坚持到底：
到困难就退缩，这一类定义
为想要，但十有八九不成功！ 的差别不是1%而是100%！
0
20-30
50%
70-80
99%
100%
一定要： 空想+瞎想：整天做白日 很想要，真正的目标： 其表现特征不惜一切代价，不达 梦，光说不做，不愿付出， 改变自己的决心不够，等待 目的誓不休，没有任何退路可言， 不知从何开始，连自己都 机遇，靠运气成功，即使得 对于他们来说，达不成目的的后 不敢相信会变为事实。 不到也会转为安慰自己：曾 果很严重，达不成比死还可怕。 其结果是过不了几天就会 经努力过，也算对得起自己， 这一种的定义是一定要，所以他 忘记自己曾经这样想过。 马上再换另一个目标。运气 们一定有办法得到 决定结果。
SMART原则
S——明确具体的(Specific)
− 目标必须是明确的、具体的。所谓具体就是与任职人的工作职责或部门的 职能相对应；所谓准确就是目标的工作量、达成日期、责任人、资源等都是 一定的，可以明确的。
M——可衡量的(Measurable)
− 如果目标无法衡量，就无法为下属指明方向，也无法确定是否达到了目的。 如果没有一个衡量标准，具体的执行者就会少做工作，尽量减少自己的工作 量和为此付出的努力，因为他们认为没有具体的指标要求约束他们工作必须 做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。这种问题可能出现 在工作量化起来比较困难的行政部门，或者是技术部门中，上司不十分了解 具体的业务，无法进行有效的工作控制，在最终的工作评估中，又会因此产 生争执。
与高层目标一致
公司目标 产品部目标 编辑部目标 日照中心目 标 编辑组目标 1组目标 …… 运营组目标 运营部目标 业务运营部 目标 销售部目标 …… ……
…… ……
在以上目标中，下级的每一项工作 目标都来自上一层工作目标的分解， 下一层工作目标必须严格与上一层 工作目标保持一致。
分解目标——剥洋葱法
R——现实可行的(Realistic)
− 目标在现实条件下不可行。出现这种情况，常常是由于乐观地估计了当 前的形势，一方面可能过高估计了达成目标所需要的各种条件，如技术条件、 硬件设备、员工个人的工作能力等，制定了不恰当的工作目标，另一方面可 能是错误地理解了更高层的公司目标，主观认为现在给下属的工作，下属能 够完成，但从客观的角度来看，目标无法实现。一个无法实现的目标，从最 基本的出发点就无法使目标管理进行下去。
有的部门把销售额定得有些偏高，却使销售人员感到无论怎么付出
心血，也顶多只能刚刚完成基本目标，根本无法在此基础上得到额
外的奖励，所以，他们的士气很低，牢骚不断。
直接上级最有资格确认目标是否设定合理。
两大问题
使用“目标管理法”要解决以下两大问题： ★ 管理幅度问题 管理幅度过大会导致沟通不到位
两大问题
层次
网络
目标
维度
动态
层次
体系
组织的宗旨和使 命
高层管理人员
战略目标 Goal 多个具体目标 Objectives （分公司）部门目标
中层管理 人员
基层管 理人员
组织成员个人的目标
网络 体系
已核 准的 产品 设想
产品研究
生产工程
制造 规划
分配和 仓储
包装 设计
销售 规划
广告 实施 规划
产品 的商 品化
SMART原则中可衡量的目标并不等于必须将目标量化。
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定量目标
定量目标是可以用数字明确下来的目标。
定量目标 ◆ 销售额的增长 ％ ◆费用降低 ％ ◆ 市场份额的增长 ％ ◆人员增长 ％ ◆ 新增代理为 家 ◆产品合格率达到
％
定性目标
定性目标一般是用叙述性语句描述的目标，不用数字说明。
定性目标 ◆ 年内制定新的报销制度（财务） ◆ 年内建立新的考核制度（人力资源） ◆ 年内公司管理规范化（总经理办公室） ◆ 年内改善文档管理的状况（行政部）
让编辑能清楚分辨一个单子的优劣，强化对页面的责任感。
明确目前线后问题的处理方法，同步线后专员和值班人员；质检 数据表格准确记录，无问题。
提升主图设计水准，强化附图排版逻辑
学好、做稳、做好
三、具有挑战性
要点：不能太高或者太低。
否则，不但不会起到激励员工更加努力工作的作用，还会适得其反，
打击员工的积极性。
据一项国际调查，在公司中，30%的工作与实现公司目标没
有任何关系。工作中40%的内部问题和大家对于目标有不同 的理解有关。
相当一部分“内耗”是因为相互抱有不同的目标，或者说是 由目标的冲突引起的。
目标的确定要符合SMART原则
Specific（明确的）；
Measurable（可测量的）；
Action-oriented（行动导向的）； Realistic（务实的）； Time-related（有时间表的）。
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在具体应用SMART原则的过程中，要充分考虑所研究问题的具体 情况，制定出现实可行的工作目标，特别要注意区分一些概念。可能 诸如行政部门的经理们会认为，只有销售部门才能制定出完全符合这 一原则的工作目标来，因为销售部门的工作好坏本身就必须用量化的 数字加以限定和考核，所以制定的工作目标就具有可衡量性；可是， 对于其他的部门，特别是行政部门的所有工作，用数字说明和限定起 来并不是一件容易的事，而且也不太现实。
目标管理法
2014-02-16
目录
什么是目标概念、作用、内容和特征
制定目标SMART原则
目标管理的概念和特点 实施目标管理的注意事项 目标管理的程序和实施
目标管理的起源
二战后西方经济的恢复发展, 企业急需采用新的方法调动员工的积极
性以提高竞争力。
“目标管理” (Management By Objective,MBO)
两种错误观点
认为有的目标只能定性，无法定量，所以难以衡量。
• 事实上，不能量化不等于不能衡量。特别是工作的标准以及定性目标完
全是可以像定量目标那样进行衡量。如何考核的问题。行政部门的经理 在下属制定工作目标时，可以不提或少提要完成工作的数量，但必须提 出定性化的工作标准。定性化的工作标准同样会起到指导下属工作方向、 激发下属工作积极性、创造性的目的。 【案例：制度的实际与期望】
制定符合SMART原则的目标
要干什么 结果是什么 条件是什么 什么时间
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在“要干什么”一栏中，还可以使用其他一些词语来描述目 标，它们是：
开发 完成 销售 解决 设 计 训 练 编写出 提 高 发 送 制作出 检验出 研 究 修 正 生产出 执 行 达 到
降低
维 持
运 输
修 建
而应当尽量避免使用下面的一些词语，它们是： 明 白 认识到 知 道 实 现 有效地 合理的 成 为 精确地
目标状态 目标模糊 有清晰但比较短期的目标 有清晰且长期的目标
成就状态 社会最底层 社会中下层 社会中上层 顶尖成功人士
什么是目标
组织和个人在一个时期内通过努力而期望
获得的成果。
目标的作用：
支配组织活动
指导计划编制
激励人员士气
人对目标的期望强度
真的不想要&找借口 真实原因是不敢想，害怕 付出和失败，害怕笑话。 当然他的结果是得不到！ 有最好，没有也罢： 努力争取一段时间之后便会 放弃，凡事3分钟热度，碰 付出100%的努力比达不到 目标更为痛苦，其实第99 步放弃与此时的100%之间
广告 与推 销规 划 招聘规划 销售培训
市场调查
开展销售
多维度
目标的内容应该是 多方面的，包括业
动态性
目标的确定要随着 环境的变化而调整，
务指标、责任、协
作、计划等……， 但要突出重点，分 清轻重不够慎重，而 且会导致员工无所 适从。
何为好的目标？
一、与高层目标一致 二、符合SMART原则 三、具有挑战性
定性目标无法制定，不如不要。
• 在公司中，有一些工作或者一些职位是不需要订目标的。如，客服、前 台等。这些职位既不需要定量目标，又不需要定性目标。 • 但是，这些工作不是不要目标，而是根据工作规范或是岗位职责规范或 者相关的管理制度进行工作。
根据SMART原则评价目标
质检错误环比下降20% 内容品质大幅提升，紧抓细节质量关。
SMART原则
T——有时间限制的(Timetable)
− 如果没有事先约定的时间限制，每个人就会对这项工作的完成时间各 有各的理解，经理认为下属应该早点完成，下属却认为时间有的是，不 用着急。等到经理要下属交东西的时候，下属会很惊讶，造成一方面经 理暴跳如雷，指责下属工作不力，因此对下属做出不好的工作评价；另 一方面下属觉得非常委屈和不满，伤害了下属的工作热情，同时，下属 还会感到上司不公平。