感和激励作用。
整和需要层次理论和双因素理论，可以从需要策略方法的角度考虑人的管理问题，既需要层次双因素理论组合，这样通过激励与约束两个方面实现对员工的有效管理。
虽然对人们的需求有各种各样的研究结论，但是除了饥饿等生理需求之外，人们的需要不是独立的，而且还受环境的影响。
环境对我们第二需要有着重要的影响，一位同时的提升可能会激发起我们提高地位的愿望。
人们需求满足的过程又是极其复杂的。
一种需要的满足可能会引起更多的需要。
需要并不总是人们行为的原因，而可能行为的结果。
也就是说，行为常是我们做什么，而不是我们为什么要做。
心理契约的概念是美国心理学家施恩教授正式提出的。
他认为，心理契约是"个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合（《职业的有效管理》施恩著，三联书店1992年月版）。
虽然这不是有形的契约，但却发挥着有形契约的作用。
企业清楚的了解每个员工的需求与发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展做出全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。
●认知：心理契约的内涵与意义员工心理契约的内涵与意义在于员工心理状态与其相应行为之间的决定关系，而员工的行为质量直接决定了其工作绩效情况。
虽然人们会理智的控制自己的心理情绪和行为适应环境的需要，但这种控制一方面不会很长久，另一方面会压制其潜在能力的发挥。
心理契约的主体是员工在企业中的心理状态，而用于衡量员工在企业中心理状态的的三个基本概念是工作满意度、工作参与和组织承诺，斯帝芬P罗宾斯在其第七版的《组织行为学中》对三个概念作了如下陈述。
工作满意度是指一个人对他所从事工作的态度。
工作满意度高的员工会对工作保持积极的态度；对工作不满的员工就会对工作持消极的态度，如推卸责任，逃避承担更多工作。
工作参与是指员工在心理上对工作的认可程度，认为他的绩效水平对自我价值的重要程度，工作参与度高的员工对所从事的工作有很强的认同感。
组织承诺是员工对于特定组织与目标的认同，并希望维持组织成员的一种状态。
高组织承诺的员工对组织有非常强的认同感和归属感。
在以上的三个衡量指标中，以工作满意度最为基本和重要，在一定程度上对另外两个因素有决定作用。
特别是在企业这样的以经济活动为主的组织中，员工的工作满意度是企业心理契约管理的重点和关键，心理契约管理的目的就是通过人力资源管理实现员工的工作满意度，并进而实现员工对组织强烈归属感和对工作的高度投入。
衡量工作满意度可以从几个指标来测量，也就是工作满意度的维度，这些指标为：◆工作类型◆同事关系◆福利情况◆受尊重与公平待遇◆工作安全感◆提出建议的机会◆报酬◆工作绩效的认可◆晋升的机会通过对每一个指标满意程度的调查来了解员工的工作满意情况：在实际的工作过程中，与工作有关的工作满意度的决定因素主要包含以下几项内容：◆适度挑战性的工作◆公平的报酬◆支持性的工作环境◆融洽的同时关系◆人格与工作的匹配◆工作管理水平员工的企业心理状态直接决定了员工的企业行为，这可以从上述的决定因素的满意情况来说明。
员工在企业中的心理状态决定了员工的工作行为模式，而员工的行为模式直接决定了企业人力资源的管理与使用效率：工作满意度与生产率：如果从个体的水平上研究工作满意度和工作效率的关系的话，很难区分出哪个是原因哪个是结果。
但如果从组织的水平上进行研究的话就会发现，拥有高满意度员工的组织比那些低满意度的组织更有效。
工作满意度与流动率：员工满意度和流动率之间是负相关的，而且相关度比较高。
一项研究发现，工作满意度对流动率的影响程度在低能力员工身上要比在高能力员工身上明显；在抱乐观态度员工身上比易于抱怨的员工身上明显。
由于员工之间的差异性，在心理契约的要求上也有所不同，着主要体现在不同员工对待不满的方式上。
如果从积极消极、建设破坏两个维度考虑，员工对待不满的方式一般有四种形式：退出、建议、忽略、忠诚。
●建立：心理契约的层次心理契约的构建是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来决定的。
企业在激励员工的过程中，是以满足员工一定的需求为前提的，而员工依据企业对个人期望和需求的满足程度来确定自己对企业的关系定位，并因此决定自己的工作绩效，而企业也会因此而在激励上有所调整，这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程：根据马洛斯赫茨伯格需求理论组合，个人的需求一部分是维持需求，只会产生不满，不会产生满足，称为维持需求；另一部分是激励需求，只会产生满足，不会产生不满，称为激励需求。
虽然各类需求之间不是独立存在的，但人们在选择外部条件满足自己的需求时，是有权衡与选择的。
特别是在衡量心理需求和情感需求满足与为此需要付出的工作代价时，并不是所有的员工都会去追求高层次需求的满足。
因而在建立企业员工心理契约的方法与层次上，依据人力资源管理方法构成和个人需求结构的层次，企业需要运用相应的激励方法和管理手段来满足对应的员工需求，并促动员工以相应的工作行为作为回报。
在员工对企业做法的态度上，依据他们自己的价值观，有些是针对于环境而言的，虽然一些做法没有发生在自己身上，但员工会对在企业出现这样的事情进行价值判断。
而有些是针对自己而言的，既对发生在自己身上的企业行为进行价值判断。
这两种价值判断都会成为员工心理契约的组成部分。
由于以员工满意度为主体的员工心理契约主要由以下几个方面决定。
◆工作类型◆同事关系◆福利情况◆受尊重与公平待遇◆工作安全感◆提出建议的机会◆报酬◆工作绩效的认可◆晋升的机会所以在方法上一解决上述方面的问题入手。
但由于企业内部人力资源本身也存在着结构，企业不可能满足所有人的所有需求，所以企业在通过满足员工的心理需求和情感需求方面构建企业心理契约时，要以人力资源的结构为基础，构建心理契约的结构。
和其他的管理领域一样，企业心理契约的管理也要动用企业的硬性制度规定、企业文化塑造、管理人员的工作技巧三个方面的力量来完成。
从管理的角度出发，一般在个人需求、企业激励方法、个人定位及对应的行为有着理性的决定关系。
企业心理契约构建的方法与目的既是沿着这条决定关系轨迹来运做，结合企业内部的人力资源结构构成，就形成了企业心理契约的构建方式。
在企业人力资源管理结构和员工个人需求结构两个维度下，企业心理契约的管理与构建。
●案例摩托罗拉以个人尊严为基础的企业心理契约构建方法摩托罗拉的心理契约管理体系－－－肯定个人尊严摩托罗拉创始人高尔文的儿子、现任董事长小高尔文说："摩托罗拉是一个家族企业，什幺都能变，我们的信念不能改，就是对人保持不变的尊重。
'摩托罗拉的文化建立在两个基本信念之上：一是对人保持不变的尊严；二是坚持高尚的操守。
"肯定个人尊严'像一张大网，将摩托罗拉的员工管理纲举目张网络其中。
■肯定尊严的六个问题您是否拥有一份有意义，并对摩托罗拉公司的成功有贡献的工作？您是否了解能胜任本职工作的行为，并具备使工作成功的知识？您的培训是否已确定，并得到适当的安排以不断提高您的工作技能？您是否了解您的职业前途，并且它令您鼓舞，确实可行而且正在付诸行动？过去每30天来，您是否都获得有助于改善您的工作绩效，达成您的职业前途的中肯的反馈？您的个人情况、性别、文化传统是否得到正确对待而不影响您的成功？■在雇佣中摩托罗拉坚持的原则人才至上：PEOPLE COME FIRST；开放政策：OPEN DOOR POLICY；直接沟通：DIRECT DEALING；参与管理：PARTICIPATIVE MANAGEMENT；内部招聘系统：INTERNALOPPORTUNITY SYSTEM；我建议：I RECOMMAND；畅所欲言：SPEAK OUT；总经理座谈会：GENERAL MANAGEMENT DIALOGUE。
通过这些原则，让员工能够在企业中做到主动为公司的发展出谋献策。
通过这些原则，让员工能够在企业中做到主动为公司的发展出谋献策。
■大声说"NO摩托罗拉在世界各地的员工每3个月都要接受一次"肯定个人尊严'的问卷调查，可能是通过电子问卷，也可能是书面问卷。
摩托罗拉对回答问题的要求是：对六个问题要真实地回答"是'或"否'，如果对问题不能肯定地回答"是'，那幺就请一定回答"否'，每一个"否'标志着在就业尊严上还存在某种缺陷，问卷调查的目的就是要真实地揭示就业尊严上现存的一切缺陷，实现就业尊严的完美是员工与公司的共同责任。
■情绪管理辞职面试摩托罗拉对员工辞职也要进行面试，专门有辞职面试表格，填写他们的辞职档案，问他们为什幺离开？如果时间能倒退，摩托罗拉怎幺做才能留住他？但是有些员工在辞职时由于某些原因而不会如实填写。
所以摩托罗拉人力资源部会等到他离开后一段时间再问他，那时候可能他已经没有顾虑了，会将自己真实的原因讲出来。
员工意见调查摩托罗拉人力资源部每年会做一个员工意见调查，有100多个问题需要员工回答，涉及到摩托罗拉的工作环境、员工关系、下上级关系、酬劳、企业大方向等方面。
通过这些问题来看员工在摩托罗拉的总体感受。
■摩托罗拉的道德专线摩托罗拉专门为员工设立了道德专线，道德专线提供信息、忠告和建议。
您可以利用它探讨任何疑虑或问题。
它不仅仅用于处理紧急情况，道德专线努力确保一切问题或疑虑得到公正、谨慎、彻底的处理。
在美国和加拿大，可以拨打800－538－4427与道德专线联系。
如果在其它地区，可以使用所在国家的ATT直接拨号或拨打（480）441－5757，并且要对方付费。
该线未设来电识别功能。